Oleh : Muh. Arief Effendi *)
SPI PT. KS
Akhir-akhir sering terjadi unjuk rasa (demo) serikat pekerja terhadap manajemen perusahaannya. Bahkan banyak unjuk rasa serikat pekerja yang bersifat anarkis dan mendapat liputan luas berbagai media massa, termasuk televisi. Penyebab unjuk rasa tersebut salah satunya karena timbul konflik antara manajemen dengan serikat pekerja yang berlarut-larut dan tidak terselesaikan dengan baik. Selain itu juga disebabkan adanya ketidaksepakatan (disharmoni) antara pihak serikat pekerja dengan manajemen perusahaan.
Tuntutan serikat pekerja terhadap peningkatan kesejahteraan, seperti gaji dan berbagai fasilitas lainnya yang menjadi haknya memang wajar, asal dijalankan secara proporsional. Kadang-kadang, manajemen perusahaan kurang menanggapi permintaan serikat pekerja tersebut. Alasan manajemen perusahaan adalah kinerja perusahaan sedang mengalami penurunan sebagai akibat dampak krisis finansial global yang tak kunjung berakhir. Manajemen perlu mengambil langkah-langkah yang tepat untuk menghindari terjadinya unjuk rasa pekerja yang tidak perlu. Apabila suatu perusahaan sering terjadi unjuk rasa, mka dipastikan suasana kerja menjadi tidak kondusif bahkan dapat mengganggu operasional perusahaan. Apabila masing-masing pihak tidak mau bermusyawarah untuk mencari solusi terbaik, maka sulit untuk terjadi kesepakatan yang saling menguntungkan (win win solution) kedua belah pihak.
Manajemen perusahaan hendaknya dapat memperlakukan serikat pekerja (karyawan) secara adil, wajar (fair) serta proporsional. Manajemen agar menghindarkan sikap arogansi kekuasaan semata. Sinergi antara serikat pekerja dengan manajemen merupakan faktor kunci sukses (key succes factor) dan sangat diperlukan agar terdapat suasana yang tenang dan kondusif. Sinergi ditunjukkan dengan sikap saling menghargai serta kerjasama dalam segala hal antara serikat pekerja dan manajemen perusahaan.
Salah satu solusi untuk memperkuat sinergi antara manajemen dengan serikat karyawan bagi perusahaan yang sudah go public adalah dengan pemberian kesempatan bagi karyawan untuk memiliki saham melalui Employees Stock Ownership Program (ESOP). Karyawan yang memiliki saham perusahaannya, biasanya akan lebih concern dan memiliki kepedulian yang tinggi terhadap kemajuan perusahaan.
Partnership
Menurut pendapat penulis, diperlukan sikap tulus ikhlas kedua pihak untuk mendiskusikan isu-isu kritis (critical issue) yang terjadi di perusahaan. Selain itu, diperlukan niat (itikat) baik antara serikat pekerja dengan manajemen untuk saling memenuhi hak & menjalankan kewajiban secara proporsional demi kemajuan perusahaan.
Manajemen perusahaan hendaknya memandang serikat pekerja sebagai human capital dan mitra strategis (strategic partner) dalam menjalankan aktivitas bisnis operasional sehari-hari (day to day operation), sebaliknya serikat pekerja hendaknya dapat memposisikan diri sebagai partner yang baik dan selalu bahu membahu dengan manajemen untuk mencapai kejayaan perusahaan. Apabila proses kemitraan (partnership) ini dapat berjalan dengan baik, maka diharapkan kondisi perusahaan akan semakin jaya (berkembang) dan karyawan semakin sejahtera.
GCG
Serikat pekerja dan manajemen perlu melakukan musyawarah dalam rangka penyusunan Perjanjian Kerja Bersama (PKB). PKB bertujuan mewujudkan hubungan industrial (industrial relation) yang harmonis, berkeadilan dan dinamis, sebagaimana diamanatkan dalam UU No. 13 tahun 2003 tentang ketenagakerjaan. PKB dimaksudkan sebagai wujud kemitraan (partnership) antara serikat pekerja dan manajemen yang bertujuan untuk meningkatkan produktivitas kerja dan produktivitas perusahaan sebagai implementasi prinsip-prinsip Good Corporate Governance (GCG). PKB mengatur hak dan kewajiban karyawan dan manajemen yang telah disepakati bersama dalam jangka waktu tertentu dan dapat diperbaharui sesuai dengan kondisi terkini dan lingkungan bisnis yang terus berubah (turbulence). PKB tersebut harus mendapatkan pengesyahan dari Departemen / Dinas Tenaga Kerja untuk memenuhi aspek legalitas formal, sehingga memiliki kekuatan hukum yang kuat, sehingga apabila terjadi permasalahan dikemudian hari, maka penyelesaiannya lebih lancar. Hal ini sejalan dengan hasil konvensi International Labor Organization (ILO) yang telah diratifikasi negara-negara se dunia.
Serikat pekerja ternyata memegang peranan yang cukup signifikan dalam rangka implementasi GCG di perusahaan. Manajemen perusahaan dan serikat pekerja hendaknya menandatangani kontrak manajemen sebagai komitmen bersama untuk menerapkan GCG di perusahaan secara sungguh-sungguh dan konsisten. Tanpa dukungan penuh dari serikat pekerja maka implementasi GCG di perusahaan akan mengalami kesulitan bahkan bisa timbul kegagalan. Serikat pekerja dapat mendorong manajemen untuk menjalankan usahanya berdasarkan prinsip-prinsip GCG dan etika bisnis. Manajemen dapat mengikutsertakan serikat pekerja dalam pengawasan (monitoring) implementasi GCG di perusahaan, agar tidak kehilangan arah dan tujuan semula. Semoga melalui sinergi yang optimal serta partnership antara serikat pekerja dan manajemen perusahaan maka diharapkan Perusahaan semakin Jaya dan Karyawan semakin Sejahtera. Amin.***
*) Mantan Ketua Serikat Karyawan Krakatau Steel (SKKS) Unit Satuan Pengawasan Intern (SPI) periode 2005-2007 & Penulis buku ”The Power of Good Corporate Governance : Teori dan Implementasi”. (SPP)
Tampilkan postingan dengan label Hubungan Industrial. Tampilkan semua postingan
Tampilkan postingan dengan label Hubungan Industrial. Tampilkan semua postingan
Minggu, 15 Agustus 2010
Sabtu, 12 Juni 2010
Road Map Membangun Organisasi Berkinerja Tinggi Menggunakan Human Capital Management
Mengembangkan bakat dalam manajemen untuk menjalankan bisnis secara serius - selain membangun pengetahuan dan ketrampilan inti - di masa depan adalah satu factor sukses kritis dalam lingkungan yang kompetitif. Pencapaian kinerja kerja yang sangat sukses harus dijadikan sebagai criteria penting untuk pemilihan, perpindahan dan promosi sumberdaya manusia.
Secara garis besar, setiap individu memulai proses pengembangan manajemen dengan berusaha mendapatkan pengetahuan tentang pekerjaan dari bisnis di mana ia bergabung (mempelajari titik-titik simpulnya, khususnya tentang pengetahuan dan keterampilan dasar). Fase kedua adalah mengembangkannya sehingga bisa menjadi kontributor individu. Fase ketiga adalah mampu mencapai tujuan/objektif bisnis melalui bentukbentuk lain (projek, tim, tugas khusus, dan lain-lain). Fase keempat adalah lebih strategis terlibat dalam menentukan arah bisnis. Di antaranya, mengkomunikasikannya secara jelas pada saat memanfaatkan kompetensi inti yang telah ada atau mengembangkan orang baru untuk menjalankan rencana dan strategi bisnis yang lebih luas dalam organisasi.
Dasar yang mendukung kegiatan ini adalah penggunaan kompetensi. Konsisten dalam menggunakan kompetensi kerja adalah sebuah kunci nyata bagi kinerja individu organisasi yang superior. Hal-hal yang harus di ingat adalah:
1. Para staf yang terpilih berdasarkan standar kompetensi mempunyai kesempatan yang lebih besar untuk menjadi lebih produktif dan tetap pada pekerjaannya daripada mereka yang terpilih dengan menggunakan kriteria lain.
2. Para Manager dan Supervisor yang menggunakan dasar kompetensi "Best Practices" dalam mengelola bawahan dan operasi bisnis meningkatkan tingkat retensi, produktifitas, efisiensi, dan kepuasan pelanggan.
3. Pemanfaatan kriteria berdasarkan kompetensi yang obyektif, adil, dan valid dalam seluruh aspek human capital management meningkatkan kepuasan karyawan dan mengurangi beban perusahaan.
4. Konsisten dalam menggunakan "Best Practices" berdasarkan kompetensi oleh seluruh staf berdampak pada penjualan dan kepuasan pelanggan serta meningkatkan efisiensi dan efektifitas pada seluruh organisasi.
Dari dasar-dasar ini kita dapat menguraikan tujuan/target kita.
Tujuan dari Competency Based Human Capital Management adalah untuk mendayagunakan investasi organisasi dalam bidang sumberdaya manusia (human capital) dengan memastikan bahwa:
1. Orang-orang yang terpilih untuk mengisi posisi-posisi mempunyai kemampuan, motivasi, dan dukungan yang mereka butuhkan untuk berhasil.
2. Pejabat setiap pekerjaan (job incumbent) mempunyai dan menerapkan kompetensi yang membuat mereka lebih efektif pada posisi mereka saat ini, dan menjadi dasar bagi mereka untuk dipromosikan.
3. Para manajer sebagai pejabat mempunyai alat yang dibutuhkan untuk membina/mengembangkan orang-orang atau pejabat baru.
4. Kriteria obyektif, adil, dan valid digunakan untuk seleksi, pelatihan/pengembangan, penghargaan dan promosi.
Untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut, kita harus sadar dan mengikuti 5 langkah human competency model:
1. Mengidentifikasi posisi kompetensi spesifik yang menentukan pencapaian kinerja superior yang sesuai dengan tingkat pengetahuan, keterampilan, dan perilaku spesifik.
2. Membuat alat seleksi untuk memastikan bahwa pilihan-pilihan tersebut mempunyai dasar kompetensi untuk membuat mereka berhasil.
3. Mempunyai kurikulum pembelajaran berdasarkan kompetensi untuk memastikan bahwa masing-masing pejabat pekerjaan (job incumbent) mempunyai pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugasnya dengan sukses.
4. Membuat alat bantu kegiatan pembinaan dan pengembangan untuk digunakan para manajer dan staff.
5. Secara teratur meninjau kembali penilaian yang adil dan obyektif, penghargaan dan promosi berdasarkan tingkatan kompetensi. Mengidentifikasi dan secara cerdas menerapkan pendekatan Human Capital Management ke seluruh jajaran organisasi, menyediakan critical building blocks untuk terciptanya keberhasilan kinerja organisasi maupun individu
* Dr. Philip A. Hines,
Managing Director, Hines Consulting Pte Ltd di Singapore yang berpengalaman selama 25 tahun sebagai praktisi Human Capital Management global di 63 negara. Tulisan ini khusus dibuatnya untuk Tabloid Human Capital (SPP)
Secara garis besar, setiap individu memulai proses pengembangan manajemen dengan berusaha mendapatkan pengetahuan tentang pekerjaan dari bisnis di mana ia bergabung (mempelajari titik-titik simpulnya, khususnya tentang pengetahuan dan keterampilan dasar). Fase kedua adalah mengembangkannya sehingga bisa menjadi kontributor individu. Fase ketiga adalah mampu mencapai tujuan/objektif bisnis melalui bentukbentuk lain (projek, tim, tugas khusus, dan lain-lain). Fase keempat adalah lebih strategis terlibat dalam menentukan arah bisnis. Di antaranya, mengkomunikasikannya secara jelas pada saat memanfaatkan kompetensi inti yang telah ada atau mengembangkan orang baru untuk menjalankan rencana dan strategi bisnis yang lebih luas dalam organisasi.
Dasar yang mendukung kegiatan ini adalah penggunaan kompetensi. Konsisten dalam menggunakan kompetensi kerja adalah sebuah kunci nyata bagi kinerja individu organisasi yang superior. Hal-hal yang harus di ingat adalah:
1. Para staf yang terpilih berdasarkan standar kompetensi mempunyai kesempatan yang lebih besar untuk menjadi lebih produktif dan tetap pada pekerjaannya daripada mereka yang terpilih dengan menggunakan kriteria lain.
2. Para Manager dan Supervisor yang menggunakan dasar kompetensi "Best Practices" dalam mengelola bawahan dan operasi bisnis meningkatkan tingkat retensi, produktifitas, efisiensi, dan kepuasan pelanggan.
3. Pemanfaatan kriteria berdasarkan kompetensi yang obyektif, adil, dan valid dalam seluruh aspek human capital management meningkatkan kepuasan karyawan dan mengurangi beban perusahaan.
4. Konsisten dalam menggunakan "Best Practices" berdasarkan kompetensi oleh seluruh staf berdampak pada penjualan dan kepuasan pelanggan serta meningkatkan efisiensi dan efektifitas pada seluruh organisasi.
Dari dasar-dasar ini kita dapat menguraikan tujuan/target kita.
Tujuan dari Competency Based Human Capital Management adalah untuk mendayagunakan investasi organisasi dalam bidang sumberdaya manusia (human capital) dengan memastikan bahwa:
1. Orang-orang yang terpilih untuk mengisi posisi-posisi mempunyai kemampuan, motivasi, dan dukungan yang mereka butuhkan untuk berhasil.
2. Pejabat setiap pekerjaan (job incumbent) mempunyai dan menerapkan kompetensi yang membuat mereka lebih efektif pada posisi mereka saat ini, dan menjadi dasar bagi mereka untuk dipromosikan.
3. Para manajer sebagai pejabat mempunyai alat yang dibutuhkan untuk membina/mengembangkan orang-orang atau pejabat baru.
4. Kriteria obyektif, adil, dan valid digunakan untuk seleksi, pelatihan/pengembangan, penghargaan dan promosi.
Untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut, kita harus sadar dan mengikuti 5 langkah human competency model:
1. Mengidentifikasi posisi kompetensi spesifik yang menentukan pencapaian kinerja superior yang sesuai dengan tingkat pengetahuan, keterampilan, dan perilaku spesifik.
2. Membuat alat seleksi untuk memastikan bahwa pilihan-pilihan tersebut mempunyai dasar kompetensi untuk membuat mereka berhasil.
3. Mempunyai kurikulum pembelajaran berdasarkan kompetensi untuk memastikan bahwa masing-masing pejabat pekerjaan (job incumbent) mempunyai pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugasnya dengan sukses.
4. Membuat alat bantu kegiatan pembinaan dan pengembangan untuk digunakan para manajer dan staff.
5. Secara teratur meninjau kembali penilaian yang adil dan obyektif, penghargaan dan promosi berdasarkan tingkatan kompetensi. Mengidentifikasi dan secara cerdas menerapkan pendekatan Human Capital Management ke seluruh jajaran organisasi, menyediakan critical building blocks untuk terciptanya keberhasilan kinerja organisasi maupun individu
* Dr. Philip A. Hines,
Managing Director, Hines Consulting Pte Ltd di Singapore yang berpengalaman selama 25 tahun sebagai praktisi Human Capital Management global di 63 negara. Tulisan ini khusus dibuatnya untuk Tabloid Human Capital (SPP)
Rahasia Membangun Budaya Korporat
Dunia bisnis diramaikan oleh perusahaan yang muncul silih berganti. Puluhan ribu perusahaan baru bermunculan di dunia setiap hari, tak sedikit pula perusahaan yang justru jatuh bangkrut. Namun, perusahaan-perusahaan terbaik tetap menjulang dan menguasai pasar meski telah berusia tua. Apa kuncinya?
Tanyalah para lulusan perguruan tinggi terbaik di Indonesia tentang perusahaan favorit mereka untuk bekerja? Jawabannya tidak jauh-jauh dari Citibank, Astra, Unilever, IBM, Telkom, dan sejumlah nama lainnya. Perusahaan-perusahaan itu, selain market leader juga memiliki track record yang pantas dibanggakan. Mereka adalah perusahaan-perusahaan yang menempatkan manusia sebagai modal atau asset utama. Di situ, orang-orang yang diterima ditempa keahlian, kompetensi, dan kepemimpinannya. Sikap dan perilaku mereka dibentuk sesuai dengan kultur perusahaan.
Hasilnya, orang-orang Citibank memiliki motivasi bersaing yang sangat tinggi karena budaya korporat Citibank, antara lain, memang menumbuhkan persaingan. Mereka dilatih untuk mencari pemecahan masalah dan berorientasi kepada hasil. Orang-orang Astra dikenal lebih low profile dan mengutamakan kerjasama tim serta etika dalam bekerja. Sedangkan orang-orang Unilever dikenal sangat dinamis dan inovatif.
Sikap dan perilaku merupakan cerminan nyata dari budaya korporat sebuah perusahaan. Budaya korporat, menurut mantan Chairman/CEO IBM yang sangat sukses Louis V. Gerstner, Jr., adalah sukses (atau kegagalan) itu sendiri. Lebih dari sekedar elemen penentu sukses (atau gagal) - bersama-sama dengan elemen lain - seperti yang diyakini banyak orang. Dengan perkataan lain, budaya korporat sangat penting dan strategik bagi keberhasilan perusahaan.
Menurut Nugroho Supangat, Managing Partner Dunamis Organization Services, budaya adalah pola perilaku yang dilihat dalam suatu lingkungan. Misalnya, budaya orang Jawa sangat beda dengan orang Batak. Kalau orang Batak, anak ngomong keras, bapak ngomong keras, orang Jawa menyangka mereka lagi berantam. Padahal belum tentu.
Budaya korporat adalah budaya yang berkembang di dalam lingkungan sebuah perusahaan. Ada perusahaan yang sangat boss oriented; begitu bos ada mereka bekerja, tapi kalau bos pergi mereka main game semua. Kemudian ada budaya customer oriented, mengutamakan konsumen. Apapun dikalahkan demi kepentingan konsumen. Lain lagi di lingkungan BUMN. Budaya tenggang rasanya - budaya Jawa - terasa sekali. Sementara di perusahaan asing, orang bebas saja menyampaikan pendapat, ide-ide, dan sebagainya.
"Sesungguhnya budaya korporat itu barang abstrak. Susah dilihat tapi bisa dirasakan," tukas Marina R. Tusin, Managing Partner TASS Consulting. Manifestasinya, menurut Marina, bisa dilihat dari bagaimana orang berinteraksi dalam perusahaan, cara pandang, sistem, iklim atau atmosfir kerja, pola pengambilan keputusan, hubungan atasan-bawahan. Hal ini sering juga disebut dengan istilah core value dari sebuah perusahaan. Sebuah tatanan nilai atau prinsip yang diyakini benar atau baik oleh satu organisasi dalam mencapai tujuan tertentu.
Dalam istilah pakar manajemen perubahan Dr. A.B. Susanto, budaya korporat adalah alat manajemen mencapai tujuan. "Saya sering melihat, perusahaan hebat karena eksekutifnya muda-muda, sekolahnya tinggi, punya penampilan yang baik, cerdas, dan kemampuan komunikasi yang bagus. Namun sayang, ujung tombak yang runcing ini menghadapnya tidak sama semua. Ada yang ke atas, ke bawah, dan ke samping. Akibatnya, perkembangan perusahaan tidak terarah," kata Managing Director The Jakarta Consulting Group itu.
Sebagai perusahaan konsultan yang mengkhusus pada manajemen perubahan, The Jakarta Consulting Group banyak terlibat dalam pembentukan budaya korporat di Indonesia. AB Susanto memperkirakan, 70% program budaya korporat di Indonesia dibantu oleh perusahaannya. Proses yang dilakukan dimulai dari pembentukan visi dan misi perusahaan. Disusul dengan menyusun strategi utama perusahaan agar visi dan misi itu bisa diwujudkan. Kemudian dibentuk struktur organisasi. Kalau struktur organisasi sudah terbentuk, lanjut AB Susanto, baru berbicara soal budaya korporat. Misalnya, perlu tidak budaya itu diformalkan atau tidak.
Menyarikan budaya perusahaan dilakukan setelah mengeksplorasi nilai-nilai yang ada. Konsultan sangat membantu memilah-milah nilai-nilai yang baik dan relevan bagi pencapaian tujuan perusahaan. Nilai-nilai ini kalau diformalkan sangat mendukung kemajuan perusahaan. Ini merupakan tahapan pertama, yang oleh Nugroho disebut dengan formulasi nilai-nilai. Yang patut disadari, lanjut Nugroho, Marina, dan AB Susanto, pembicaraan tentang budaya korporat tidak mengenal budaya baik dan buruk. Yang ada hanya budaya yang mendukung dan tidak mendukung pencapaian tujuan perusahaan.
Tahap kedua, setelah budaya perusahaan dibentuk, perlu sosialisasi atau internalisasi budaya tersebut ke seluruh jajaran perusahaan secara terus menerus. Tujuannya bukan hanya karyawan paham akan slogan atau kredo perusahaan, tetapi juga tercermin dari sikap dan perilaku mereka dalam bekerja. Tahapan ini adalah tahapan tersulit karena banyak perusahaan yang memiliki budaya korporat baru sebatas slogan. Nilai-nilainya indah, tapi sikap dan perilaku karyawan tidak berubah. Ada yang mengklaim budayanya mengutamakan pelanggan, kenyataannya yang didahulukan adalah faktor uang, bukan pelanggan. Jelas, hal ini sangat mendasar. "Biasanya perusahaan hancur karena tidak mengahulukan pelanggannya," tutur Nugroho.
Kenyataan lain, sikap dan perilaku pimpinan yang tidak sesuai dengan budaya korporat yang didengung-dengungkan. Padahal, menurut AB Susanto dan Marina, pemimpin berperan terbesar dalam membentuk budaya korporat. Sebagian besar proses pembentukan budaya diperoleh dari CEO atau pemilik perusahaan. Ada perusahaan yang inisiatifnya berasal dari level menengah, tetapi tidak akan jalan selama pejabat di atasnya tidak memberi komitmen, seperti yang dominan terjadi di BUMN.
Pimpinan merupakan figur panutan sehingga sikap dan perilakunya akan menjadi contoh bagi seluruh jajaran perusahaan. Ia harus konsisten dalam menerapkan budaya perusahaan yang telah disepakati. Kalau perusahaan mengutamakan kejujuran - salah satu nilai dasar yang dipegang oleh raksasa Procter & Gamble (honesty and fairness) ataupun Merck (honesty and integrity) - maka pimpinan harus menjadi tauladan pertama dalam menerapkan perilaku jujur itu. Selain dedikasi terhadap nilai-nilai, sang pimpinan juga harus mengoreksi perilaku yang salah atau tidak sesuai dengan nilai-nilai perusahaan. Sosialisasi, internalisasi, dan komunikasi merupakan tugas sentral seorang pimpinan.
Berikutnya, dan ini tidak kalah penting, memberikan penghargaan terhadap orang-orang yang menunjukkan perilaku sesuai dengan budaya korporat. Caranya dengan mengukur kinerja karyawan sesuai dengan budaya korporat. Marina mengatakan, ada perusahaan yang kinerja karyawannya diukur dari penjualan atau laba saja, ini tidak salah. Hanya saja organisasi semacam ini cenderung berorientasi pada jangka pendek semata. Seharusnya, perusahaan menitikberatkan pada pengembangan sumberdaya manusia (SDM) seperti yang telah ditunjukkan oleh perusahaan-perusahaan paling dikagumi di dunia. Sehingga indicator pengukuran kinerja karyawan lebih diperluas, dan manajemen kinerja juga diselaraskan dengan budaya yang hendak dibangun - sistem SDM, kebijakan di bidang SDM dan terapannya seperti reward dan punishment, pendidikan dan pelatihan.
Tahap ketiga, mengukur apakah budaya korporat itu sudah diterapkan secara benar oleh jajaran perusahaan dengan menggunakan indikator-indikator perilaku yang diperlukan. Bila masih ada yang belum melakukannya, salah satu opsi adalah dengan memformalkan terlebih dulu budaya korporat itu. "Banyak cara untuk mengevaluasi penerapan budaya korporat. Kuncinya, harus dilakukan secara konsisten," tegas Nugroho, mantan pimpinan Amex Indonesia itu.
Persoalan utama pembentukan budaya korporat di Indonesia adalah inkonsistensi pembentukan budaya karena yang lebih berpengaruh adalah budaya sang pemimpin. Begitu sang pemimpin berganti, budaya kerja pun berubah. Pemimpin baru merasa bodoh atau kalah bila tidak mengganti budaya kerja sesuai keinginannya. Akibatnya, para karyawan pusing. Di perusahaan-perusahaan seperti ini, upaya membangun institusi masih menjadi masalah. Institusi yang kuat tidak akan terpengaruh oleh pergantian pimpinan. Mungkin hanya diperlukan sedikit penyesuaian saja terhadap budaya korporat bila pemimpin baru datang.
Repotnya, pembentukan (baca: pemantapan) budaya korporat membutuhkan waktu yang lama. Dibutuhkan beberapa periode kepemimpinan atau waktu tahunan atau bahkan puluhan tahun secara konsisten. Setiap pemimpin baru harus menyempurnakan budaya yang sudah terbentuk sebelumnya disesuaikan dengan perubahan lingkungan maupun kebutuhan organisasi mengantisipasi perubahan di masa depan. Perhatikan bagaimana Astra meletakkan dasar-dasar budaya korporat yang sangat dipengaruhi oleh nilai-nilai pendirinya William Soeryadjaya sejak didirikan tahun 1960-an. Budaya korporat itu makin dimantapkan di era kepemimpinan Teddy P. Rachmat, disusul Rini MS Soewandi, dan Budi Setiadharma saat ini.
Contoh yang sangat baik adalah konsistensi manajemen Citicorp (Citibank) dalam membangun budaya korporatnya sejak pertama didirikan tahun 1890-an. Sejak awal, pemimpin City Bank (kemudian berubah nama menjadi Citicorp) selalu membuat tujuan bisnis yang berani dan jelas. Presiden/pendiri City Bank James Stillman telah membuat tujuan yang berani (dalam banyak hal juga memberi stimulasi) untuk menjadi sebuah nasional yang besar. Padahal, waktu itu, City Bank hanya sebuah bank kecil berskala regional di Amerika dengan seorang Presiden, seorang kasir, dan sejumlah karyawan.
Sikap dan ambisi Stillman itu memberi inspirasi bagi pengembangan perusahaan di era kepemimpian berikutnya. Frank Vanderlip, pengganti Stillman, menulis tahun 1915 (seperempat abad setelah mimpi Stillman dan 6 tahun setelah Stillman pindah ke Paris untuk pensiun):
Saya sangat yakin bahwa terbuka peluang buat kami untuk menjadi institusi keuangan yang paling kuat, paling handal dalam layanan, dan tersebar luas pertama di dunia.
Sungguh sebuah ambisi bisnis yang besar mengingat waktu itu hanya memiliki 8 Vice President, 10 staf yunior, dan kurang dari 500 karyawan serta hanya ada di satu lokasi Wall Street. Berikutnya, Charles Mitchell menggaungkan kembali ambisi itu dalam pidatonya di depan karyawan tahun 1922. "Masa depan City Bank lebih cerah dari yang pernah ada. Kita siap untuk melangkah dengan kecepatan penuh ke depan." City Bank memang bertumbuh secara luar biasa: dari total asset US2 juta tahun 1914 menjadi US,6 miliar tahun 1929, dengan pertumbuhan rata-rata 35% per tahun.
Seperti juga banyak bank lainnya, City Bank juga kena dampak buruk akibat Perang Dunia taun 1930-an, tapi setelah Perang Dunia II - dengan 5 generasi kepemimpinan berikutnya - City Bank tetap memiliki energi yang tinggi untuk mewujudkan ambisi Stillman dan Vanderlip. George Moore, CEO 1959-1967, kembali mempertegas ambisinya seperti para pendahulunya dengan mengatakan: "Sekitar tahun 1960, (kami memutuskan bahwa) kami akan berupaya meraih sukses dalam setiap layanan keuangan yang bermanfaat, di mana pun di dunia ini."
Perhatikan betapa konsistennya manajemen City Bank dalam setiap generasi kepemimpinan. Mimpi Citicorp tidak bisa dilepaskan dari mimpi sang pendiri. Namun, tujuan bisnis itu telah melampaui batas usia sang arsitek. Ia telah melekat dalam sikap, nilai, dan ambisi dari keseluruhan institusi.
Sekali lagi, perusahaan-perusahaan yang tangguh dan berumur panjang tergolong visioner (visionary company), seperti ditulis James C. Collins dan Jerry I. Porras dalam buku Built To Last. Visi itu menjadi sumber penting dalam meletakkan budaya korporat. Dengan budaya korporat, setiap perusahaan bisa menyaring orang-orang yang cocok untuk bergabung dengan organisasi. Otomatis, tukas mantan Presiden Direktur Bank Universal Stephen Z. Satyahadi, orang-orang yang tidak cocok dengan budaya korporat itu akan memilih untuk tidak bergabung atau ke luar perusahaan.
Makanya, seriuslah membangun budaya di perusahaan Anda. (SPP)
Tanyalah para lulusan perguruan tinggi terbaik di Indonesia tentang perusahaan favorit mereka untuk bekerja? Jawabannya tidak jauh-jauh dari Citibank, Astra, Unilever, IBM, Telkom, dan sejumlah nama lainnya. Perusahaan-perusahaan itu, selain market leader juga memiliki track record yang pantas dibanggakan. Mereka adalah perusahaan-perusahaan yang menempatkan manusia sebagai modal atau asset utama. Di situ, orang-orang yang diterima ditempa keahlian, kompetensi, dan kepemimpinannya. Sikap dan perilaku mereka dibentuk sesuai dengan kultur perusahaan.
Hasilnya, orang-orang Citibank memiliki motivasi bersaing yang sangat tinggi karena budaya korporat Citibank, antara lain, memang menumbuhkan persaingan. Mereka dilatih untuk mencari pemecahan masalah dan berorientasi kepada hasil. Orang-orang Astra dikenal lebih low profile dan mengutamakan kerjasama tim serta etika dalam bekerja. Sedangkan orang-orang Unilever dikenal sangat dinamis dan inovatif.
Sikap dan perilaku merupakan cerminan nyata dari budaya korporat sebuah perusahaan. Budaya korporat, menurut mantan Chairman/CEO IBM yang sangat sukses Louis V. Gerstner, Jr., adalah sukses (atau kegagalan) itu sendiri. Lebih dari sekedar elemen penentu sukses (atau gagal) - bersama-sama dengan elemen lain - seperti yang diyakini banyak orang. Dengan perkataan lain, budaya korporat sangat penting dan strategik bagi keberhasilan perusahaan.
Menurut Nugroho Supangat, Managing Partner Dunamis Organization Services, budaya adalah pola perilaku yang dilihat dalam suatu lingkungan. Misalnya, budaya orang Jawa sangat beda dengan orang Batak. Kalau orang Batak, anak ngomong keras, bapak ngomong keras, orang Jawa menyangka mereka lagi berantam. Padahal belum tentu.
Budaya korporat adalah budaya yang berkembang di dalam lingkungan sebuah perusahaan. Ada perusahaan yang sangat boss oriented; begitu bos ada mereka bekerja, tapi kalau bos pergi mereka main game semua. Kemudian ada budaya customer oriented, mengutamakan konsumen. Apapun dikalahkan demi kepentingan konsumen. Lain lagi di lingkungan BUMN. Budaya tenggang rasanya - budaya Jawa - terasa sekali. Sementara di perusahaan asing, orang bebas saja menyampaikan pendapat, ide-ide, dan sebagainya.
"Sesungguhnya budaya korporat itu barang abstrak. Susah dilihat tapi bisa dirasakan," tukas Marina R. Tusin, Managing Partner TASS Consulting. Manifestasinya, menurut Marina, bisa dilihat dari bagaimana orang berinteraksi dalam perusahaan, cara pandang, sistem, iklim atau atmosfir kerja, pola pengambilan keputusan, hubungan atasan-bawahan. Hal ini sering juga disebut dengan istilah core value dari sebuah perusahaan. Sebuah tatanan nilai atau prinsip yang diyakini benar atau baik oleh satu organisasi dalam mencapai tujuan tertentu.
Dalam istilah pakar manajemen perubahan Dr. A.B. Susanto, budaya korporat adalah alat manajemen mencapai tujuan. "Saya sering melihat, perusahaan hebat karena eksekutifnya muda-muda, sekolahnya tinggi, punya penampilan yang baik, cerdas, dan kemampuan komunikasi yang bagus. Namun sayang, ujung tombak yang runcing ini menghadapnya tidak sama semua. Ada yang ke atas, ke bawah, dan ke samping. Akibatnya, perkembangan perusahaan tidak terarah," kata Managing Director The Jakarta Consulting Group itu.
Sebagai perusahaan konsultan yang mengkhusus pada manajemen perubahan, The Jakarta Consulting Group banyak terlibat dalam pembentukan budaya korporat di Indonesia. AB Susanto memperkirakan, 70% program budaya korporat di Indonesia dibantu oleh perusahaannya. Proses yang dilakukan dimulai dari pembentukan visi dan misi perusahaan. Disusul dengan menyusun strategi utama perusahaan agar visi dan misi itu bisa diwujudkan. Kemudian dibentuk struktur organisasi. Kalau struktur organisasi sudah terbentuk, lanjut AB Susanto, baru berbicara soal budaya korporat. Misalnya, perlu tidak budaya itu diformalkan atau tidak.
Menyarikan budaya perusahaan dilakukan setelah mengeksplorasi nilai-nilai yang ada. Konsultan sangat membantu memilah-milah nilai-nilai yang baik dan relevan bagi pencapaian tujuan perusahaan. Nilai-nilai ini kalau diformalkan sangat mendukung kemajuan perusahaan. Ini merupakan tahapan pertama, yang oleh Nugroho disebut dengan formulasi nilai-nilai. Yang patut disadari, lanjut Nugroho, Marina, dan AB Susanto, pembicaraan tentang budaya korporat tidak mengenal budaya baik dan buruk. Yang ada hanya budaya yang mendukung dan tidak mendukung pencapaian tujuan perusahaan.
Tahap kedua, setelah budaya perusahaan dibentuk, perlu sosialisasi atau internalisasi budaya tersebut ke seluruh jajaran perusahaan secara terus menerus. Tujuannya bukan hanya karyawan paham akan slogan atau kredo perusahaan, tetapi juga tercermin dari sikap dan perilaku mereka dalam bekerja. Tahapan ini adalah tahapan tersulit karena banyak perusahaan yang memiliki budaya korporat baru sebatas slogan. Nilai-nilainya indah, tapi sikap dan perilaku karyawan tidak berubah. Ada yang mengklaim budayanya mengutamakan pelanggan, kenyataannya yang didahulukan adalah faktor uang, bukan pelanggan. Jelas, hal ini sangat mendasar. "Biasanya perusahaan hancur karena tidak mengahulukan pelanggannya," tutur Nugroho.
Kenyataan lain, sikap dan perilaku pimpinan yang tidak sesuai dengan budaya korporat yang didengung-dengungkan. Padahal, menurut AB Susanto dan Marina, pemimpin berperan terbesar dalam membentuk budaya korporat. Sebagian besar proses pembentukan budaya diperoleh dari CEO atau pemilik perusahaan. Ada perusahaan yang inisiatifnya berasal dari level menengah, tetapi tidak akan jalan selama pejabat di atasnya tidak memberi komitmen, seperti yang dominan terjadi di BUMN.
Pimpinan merupakan figur panutan sehingga sikap dan perilakunya akan menjadi contoh bagi seluruh jajaran perusahaan. Ia harus konsisten dalam menerapkan budaya perusahaan yang telah disepakati. Kalau perusahaan mengutamakan kejujuran - salah satu nilai dasar yang dipegang oleh raksasa Procter & Gamble (honesty and fairness) ataupun Merck (honesty and integrity) - maka pimpinan harus menjadi tauladan pertama dalam menerapkan perilaku jujur itu. Selain dedikasi terhadap nilai-nilai, sang pimpinan juga harus mengoreksi perilaku yang salah atau tidak sesuai dengan nilai-nilai perusahaan. Sosialisasi, internalisasi, dan komunikasi merupakan tugas sentral seorang pimpinan.
Berikutnya, dan ini tidak kalah penting, memberikan penghargaan terhadap orang-orang yang menunjukkan perilaku sesuai dengan budaya korporat. Caranya dengan mengukur kinerja karyawan sesuai dengan budaya korporat. Marina mengatakan, ada perusahaan yang kinerja karyawannya diukur dari penjualan atau laba saja, ini tidak salah. Hanya saja organisasi semacam ini cenderung berorientasi pada jangka pendek semata. Seharusnya, perusahaan menitikberatkan pada pengembangan sumberdaya manusia (SDM) seperti yang telah ditunjukkan oleh perusahaan-perusahaan paling dikagumi di dunia. Sehingga indicator pengukuran kinerja karyawan lebih diperluas, dan manajemen kinerja juga diselaraskan dengan budaya yang hendak dibangun - sistem SDM, kebijakan di bidang SDM dan terapannya seperti reward dan punishment, pendidikan dan pelatihan.
Tahap ketiga, mengukur apakah budaya korporat itu sudah diterapkan secara benar oleh jajaran perusahaan dengan menggunakan indikator-indikator perilaku yang diperlukan. Bila masih ada yang belum melakukannya, salah satu opsi adalah dengan memformalkan terlebih dulu budaya korporat itu. "Banyak cara untuk mengevaluasi penerapan budaya korporat. Kuncinya, harus dilakukan secara konsisten," tegas Nugroho, mantan pimpinan Amex Indonesia itu.
Persoalan utama pembentukan budaya korporat di Indonesia adalah inkonsistensi pembentukan budaya karena yang lebih berpengaruh adalah budaya sang pemimpin. Begitu sang pemimpin berganti, budaya kerja pun berubah. Pemimpin baru merasa bodoh atau kalah bila tidak mengganti budaya kerja sesuai keinginannya. Akibatnya, para karyawan pusing. Di perusahaan-perusahaan seperti ini, upaya membangun institusi masih menjadi masalah. Institusi yang kuat tidak akan terpengaruh oleh pergantian pimpinan. Mungkin hanya diperlukan sedikit penyesuaian saja terhadap budaya korporat bila pemimpin baru datang.
Repotnya, pembentukan (baca: pemantapan) budaya korporat membutuhkan waktu yang lama. Dibutuhkan beberapa periode kepemimpinan atau waktu tahunan atau bahkan puluhan tahun secara konsisten. Setiap pemimpin baru harus menyempurnakan budaya yang sudah terbentuk sebelumnya disesuaikan dengan perubahan lingkungan maupun kebutuhan organisasi mengantisipasi perubahan di masa depan. Perhatikan bagaimana Astra meletakkan dasar-dasar budaya korporat yang sangat dipengaruhi oleh nilai-nilai pendirinya William Soeryadjaya sejak didirikan tahun 1960-an. Budaya korporat itu makin dimantapkan di era kepemimpinan Teddy P. Rachmat, disusul Rini MS Soewandi, dan Budi Setiadharma saat ini.
Contoh yang sangat baik adalah konsistensi manajemen Citicorp (Citibank) dalam membangun budaya korporatnya sejak pertama didirikan tahun 1890-an. Sejak awal, pemimpin City Bank (kemudian berubah nama menjadi Citicorp) selalu membuat tujuan bisnis yang berani dan jelas. Presiden/pendiri City Bank James Stillman telah membuat tujuan yang berani (dalam banyak hal juga memberi stimulasi) untuk menjadi sebuah nasional yang besar. Padahal, waktu itu, City Bank hanya sebuah bank kecil berskala regional di Amerika dengan seorang Presiden, seorang kasir, dan sejumlah karyawan.
Sikap dan ambisi Stillman itu memberi inspirasi bagi pengembangan perusahaan di era kepemimpian berikutnya. Frank Vanderlip, pengganti Stillman, menulis tahun 1915 (seperempat abad setelah mimpi Stillman dan 6 tahun setelah Stillman pindah ke Paris untuk pensiun):
Saya sangat yakin bahwa terbuka peluang buat kami untuk menjadi institusi keuangan yang paling kuat, paling handal dalam layanan, dan tersebar luas pertama di dunia.
Sungguh sebuah ambisi bisnis yang besar mengingat waktu itu hanya memiliki 8 Vice President, 10 staf yunior, dan kurang dari 500 karyawan serta hanya ada di satu lokasi Wall Street. Berikutnya, Charles Mitchell menggaungkan kembali ambisi itu dalam pidatonya di depan karyawan tahun 1922. "Masa depan City Bank lebih cerah dari yang pernah ada. Kita siap untuk melangkah dengan kecepatan penuh ke depan." City Bank memang bertumbuh secara luar biasa: dari total asset US2 juta tahun 1914 menjadi US,6 miliar tahun 1929, dengan pertumbuhan rata-rata 35% per tahun.
Seperti juga banyak bank lainnya, City Bank juga kena dampak buruk akibat Perang Dunia taun 1930-an, tapi setelah Perang Dunia II - dengan 5 generasi kepemimpinan berikutnya - City Bank tetap memiliki energi yang tinggi untuk mewujudkan ambisi Stillman dan Vanderlip. George Moore, CEO 1959-1967, kembali mempertegas ambisinya seperti para pendahulunya dengan mengatakan: "Sekitar tahun 1960, (kami memutuskan bahwa) kami akan berupaya meraih sukses dalam setiap layanan keuangan yang bermanfaat, di mana pun di dunia ini."
Perhatikan betapa konsistennya manajemen City Bank dalam setiap generasi kepemimpinan. Mimpi Citicorp tidak bisa dilepaskan dari mimpi sang pendiri. Namun, tujuan bisnis itu telah melampaui batas usia sang arsitek. Ia telah melekat dalam sikap, nilai, dan ambisi dari keseluruhan institusi.
Sekali lagi, perusahaan-perusahaan yang tangguh dan berumur panjang tergolong visioner (visionary company), seperti ditulis James C. Collins dan Jerry I. Porras dalam buku Built To Last. Visi itu menjadi sumber penting dalam meletakkan budaya korporat. Dengan budaya korporat, setiap perusahaan bisa menyaring orang-orang yang cocok untuk bergabung dengan organisasi. Otomatis, tukas mantan Presiden Direktur Bank Universal Stephen Z. Satyahadi, orang-orang yang tidak cocok dengan budaya korporat itu akan memilih untuk tidak bergabung atau ke luar perusahaan.
Makanya, seriuslah membangun budaya di perusahaan Anda. (SPP)
Mengupas Fondasi Visi dan Budaya Korporat
Visi terdiri dari dua komponen utama - core ideology (ideology inti) dan envisioned future (memandang masa depan). Ia berperan penting dalam membentuk budaya korporat.
Kata-kata visi kini menjadi makanan sehari-hari di setiap organisasi. Namun, makin sering disebut, kata-kata visi itu juga kian membuat pusing. Banyak orang yang menyusun visi organisasi berdasarkan cita-cita atau mimpi ideal di masa depan, tapi tidak berdasarkan berbagai kondisi atau lingkungan yang mendukung perwujudan visi itu. Menurut James C. Collins dan Jerry I. Porras, penulis buku terkenal Built to Last, sebuah visi usaha yang baik dibangun atas dasar ideology inti (yang tidak pernah berubah) dan kemampuan memandang masa depan (yang masih bisa diubah-ubah).
Untuk mewujudkan visi tersebut, harus diciptakan organisasi dan penyelerasan strategik agar bisa mempertahankan core ideology dan mendorong kemajuan untuk menuju envisoned future. Penyelerasan itu membuat visi itu membumi, mengubahnya dari sekedar niat baik menjadi realitas kongkrit.
IDEOLOGI INTI
Ideologi inti adalah karakter yang membuat hidup sebuah organisasi dalam jangka panjang - semacam identitas diri yang konsisten sepanjang waktu dan melebihi siklus hidup produk/pasar, terobosan teknologi, model manajemen, dan pemimpin individual. Ideologi inti menjadi perekat bagi organisasi untuk bertumbuh, terdesentralisasi, terdiversifikasi, berekspansi ke pasar global, dan menjaga keberagaman dalam organisasi. Sumbangan terbesar para pendiri perusahaan visioner agaknya dalam membentuk ideologi dasar ini.
Ideologi tidak bisa diciptakan atau disusun dengan melihat lingkungan eksternal. Ia dihasilkan dari pencarian terhadap aspek internal perusahaan sehingga harus otentik. Ideologi inti dibutuhkan agar bermakna dan inspirasional bagi orang-orang dalam perusahaan. Dengan perkataan lain, ia tidak harus menarik bagi pihak luar. Adalah orang dalam perusahaan yang butuh pemahaman terhadap nilai dan tujuan inti untuk mendapatkan komitmen jangka panjang bagi keberhasilan perusahaan. Oleh sebab itu, ideologi inti memainkan peran penting dalam menentukan siapa yang berada dalam perusahaan dan siapa yang berada di luar.
Menurut Collins dan Porras, harus dibedakan ideologi inti dengan "pernyataan" tentang ideologi inti. Sebuah perusahaan bisa saja memiliki ideologi inti yang kuat tanpa sebuah pernyataan formal. Misalnya, Nike. Perusahaan ini memiliki tujuan inti yang sangat kuat, meski tanpa membeberkannya secara resmi.
Hanya saja, kedua pakar mengharapkan jangan sampai dalam menyusun nilai dan tujuan inti hanya sebatas permainan katakata. Tidak diperlukan pernyataan sempurna untuk menjelaskan ideologi dasar. Karena yang diperlukan adalah pemahaman penuh terhadap nilai dan tujuan inti perusahaan. Ekspresi nilai dan tujuan inti bisa dilakukan dalam banyak cara. Disarankan, sekali hal inti itu teridentifikasi, minta seluruh manajer menyampaikan pernyataan tentang nilai dan tujuan inti perusahaan menurut versi masing-masing.
Bedakan pula ideologi inti dengan konsep kompetensi inti. Kompetensi inti adalah konsep strategik yang menampung kapabilitas organisasi, sedangkan ideology inti berisi untuk apa perusahaan ada dan kenapa perusahaan eksis. Kompetensi inti harus diselaraskan dengan ideologi inti perusahaan - dan sering berakar pada ideologi inti - tetapi tidak sama dengan ideology inti.
Ideologi inti terdiri dari dua subkomponen berbeda, yaitu nilai inti (core value) dan tujuan inti (core purpose).
NILAI INTI
Nilai inti adalah ajaran esensial dan membuat hidup organisasi - berisi sejumlah prinsip panduan yang berlaku sepanjang masa yang tidak membutuhkan justifikasi eksternal. Ia memiliki nilai intrinsik dan penting bagi internal organisasi. Nilai inti tidak bisa dikompromikan dengan hasil finansial dan sasaran jangka pendek. Ia juga tidak sama dengan budaya spesifik atau praktik operasional tertentu.
Dalam banyak kasus, nilai inti bisa diperas menjadi lebih sederhana untuk menjadi panduan substansial. Perhatikan bagaimana Sam Walton menerjemahkan esensi nilai utama Wal-Mart: "Kami menempatkan pelanggan di atas segala-galanya .... Jika Anda tidak melayani pelanggan, atau mendukung siapa saja yang melakukannya, maka kami tidak butuh Anda." Juga bagaimana James Gamble secara sederhana dan elegan menjelaskan nilai inti P&G terhadap mutu produk dan bisnis yang jujur: "Ketika Anda tidak bisa membuat produk yang murni dengan timbangan yang benar, pergilah ke orang lain yang lebih jujur, kendatipun untuk itu harus memecahkan batu besar."
Menarik pula bagaimana John Young, mantan CEO HP, menerjemahkan HP Way secara sederhana namun mengena: "HP Way pada dasarnya berarti menghargai dan peduli terhadap individu. Anda harus melakukannya jika orang lain juga ingin melakukannya untuk Anda."
Begitulah. Nilai inti bisa dijelaskan dalam sejumlah cara berbeda, namun ia tetap ringkas, jelas, mengena, dan bertenaga. Perusahaan visioner, menurut Collins dan Porras, cenderung hanya memiliki sedikit nilai inti, biasanya antara 3 hingga 6. Sangat jarang perusahaan visioner yang memiliki nilai inti lebih dari 6, dan kebanyakan kurang dari jumlah itu. Itupun hanya beberapa saja yang benar-benar bisa dianggap nilai inti - nilai-nilai yang sangat fundamental dan sangat melekat.
Implikasi penting dari upaya artikulasi nilai inti tentunya ada. Nilai inti yang terlalu banyak menyebabkan nilai inti yang sebenarnya menjadi kabur. Salah satu cara yang bisa ditempuh dalam menyusun nilai perusahaan adalah dengan menanyakan pada diri sendiri tentang "Mana saja di antara nilai-nilai itu yang memungkinkan untuk tetap hidup beratus-ratus tahun terlepas dari perubahan eksternal apa pun yang terjadi - kendati lingkungan bisnis tidak mendukung nilai-nilai itu, atau bahkan 'menghukum'." Sebaliknya, tentukan nilai-nilai yang bisa diubah atau dihilangkan bila lingkungan tidak bersahabat dengan organisasi?
Satu hal yang perlu diingat adalah, jangan terperangkap dengan mengambil nilai inti perusahaan visioner untuk dijadikan nilai inti perusahaan Anda. Nilai inti atau budaya korporat tidak bisa datang dari luar atau mengambil nilai inti perusahaan lain yang dianggap bagus. Juga dengan mencontoh buku manajemen. Nilai inti harus digali dari ideologi inti perusahaan yang autentik, bukan dari mana-mana. Harus dipahami, ideologi inti ada sebagai elemen internal, sangat independen terhadap lingkungan eksternal.
Lihat bagaimana George Merck II (Merck) sangat yakin bahwa obat-obatan untuk pasien, dan ia ingin seluruh karyawan Merck juga memahami keyakinan itu. Thomas J. Watson Jr. menguraikan nilai inti IBM yang diperolehnya dari sang ayah: "Nilai-nilai itu adalah aturan hidup - yang harus dijaga dengan seluruh tenaga, ditanamkan kepada seluruh orang, dan diikuti dengan kesadaran penuh dalam setiap kehidupan karyawan."
David Packard dan Bill Hewlett, pendiri HP, tidak merencanakan HP Way secara khusus. Mereka merasa sangat berkepentingan tentang bagaimana bisnis seyogyanya dibangun dan langkah-langkah penyebarluasan nilai-nilai itu.
TUJUAN INTI
Tujuan adalah sejumlah alasan fundamental kenapa perusahaan harus ada selain hanya mendapatkan uang. Banyak orang yang salah mengambil asumsi bahwa perusahaan ada karena hanya untuk mencari uang. Jika perusahaan ingin eksis harus dicari alasan riil yang lebih dalam.
Tujuan inti tidak mesti unik. Bisa saja dua perusahaan memiliki tujuan yang hampir mirip seperti juga sangat mungkin dua perusahaan mempunyai sistem nilai yang sama, misalnya integritas. Peran utama dari tujuan inti adalah untuk memandu dan memberi inspirasi, tidak harus membuatnya berbeda. Sebagai contoh, banyak perusahaan bisa berbagi tujuan inti yang dimiliki Hewlett-Packard, yakni ingin berkontribusi terhadap masyarakat melalui peralatan elektronik untuk kemajuan ilmu dan kesejahteraan umat manusia. Pertanyaannya, apakah perusahaan itu bisa melaksanakannya sekonsisten HP. Seperti juga nilai inti, kuncinya adalah otentisitas, bukan keunikan.
Sebuah tujuan yang efektif mencerminkan pentingnya orang bekerja bagi perusahaan - ia membangkitkan motivasi - ketimbang hanya menjelaskan output organisasi atau target konsumen misalnya. Tujuan jangan dicampur-adukkan dengan tujuan spesifik atau strategi bisnis yang bisa berubah berkali-kali. Dalam mengidentifikasi tujuan, beberapa perusahaan membuat kesalahan dengan menjelaskan lini produk atau segmen konsumen yang dituju. Hindari pernyataan yang bersifat deskriptif.
Ambil contoh 3M. Perusahaan ini tidak menyusun tujuan berdasarkan bisnis adhesive dan abrasive, tetapi tujuan intinya adalah memecahkan masalah yang belum terpecahkan secara inovatif. Tujuan itu memungkinkan 3M memasuki berbagai bidang bisnis baru. Tujuan McKinsey bukan untuk melaksanakan konsultansi manajemen, tetapi membantu perusahaan dan pemerintah untuk lebih sukses, sehingga bisa saja dalam 100 tahun ke depan metode layanannya tidak lagi berbentuk konsultansi.
Saat diterima secara benar, tujuan lebih bersifat luas, fundamental, dan memberi daya hidup. Sebuah tujuan yang bagus seyogyanya memandu dan memberi inspirasi terhadap organisasi untuk bertahun-tahun. Memang, perusahaan visioner secara kontinu mewujudkan tujuan tetapi tidak pernah sepenuhnya mencapai atau menuntaskan tujuan itu. Walt Disney menerjemahkan upaya tiada henti dalam mewujudkan tujuan itu dengan pernyataan: Disneyland will never be compeleted, as long as there is imagination left in the world.
GE tidak akan pernah menuntaskan tugas untuk meningkatkan kualitas kehidupan melalui teknologi dan inovasi. JW Marriott akan terus ber-evolusi - dari bisnis A&W Root Beer, ke jaringan bisnis makanan, ke katering pesawat, ke hotel, dan ke bidang lain yang tidak seorang pun tahu di masa depan - namun tidak pernah bertumbuh di luar tugas fundamental "membuat orang yang jauh dari rumah merasa tetap dekat teman dan begitu dibutuhkan."
Sama halnya Motorola yang terus berevolusi - dari pengganti baterai untuk radio rumah, ke radio mobil, ke televisi rumah, ke semikonduktor, ke integrated circuit, ke komunikasi selular, ke sistem satelit, dan ke bidang bisnis lainnya di abad mendatang - namun tetap dalam koridor "dengan bangga melayani komunitas dengan menyediakan produk dan jasa bermutu superior dan harga yang fair."
Disney akan terus ber-evolusi - dari kartun, ke film animasi berdurasi panjang, ke klub Mickey Mouse, ke Disneyland, ke karya box office, ke EuroDisney, dan ke bidang lain yang kelak belum jelas lagi - namun tetap pada tujuan inti "memberikan kegembiraan kepada jutaan orang".
MEMANDANG MASA DEPAN
Komponen kedua dari visi adalah memandang masa depan (envisioned future), yang oleh Collins dan Porras dibagi atas dua bagian: tujuan yang berani selama 10-30 tahun ke depan dan deskripsi jelas tentang wajah perusahaan bila berhasil mencapai tujuan yang berani itu. Tujuan yang berani itu bisa bersifat kuantitatif atau kualitatif, misalnya menjadi perusahaan dengan pendapatan US5 miliar sebelum 2000 (Wal-Mart 1990), mendemokratisasi bisnis otomotif (Ford, awal 1900-an), menjadi perusahaan yang paling mengubah citra produk Jepang yang bermutu rendah secara global (Sony, awal 1950-an).
Pemilihan ungkapan "memandang masa depan" sejatinya bermakna ganda dan paradoks. Di satu sisi, ia memunculkan perasaan kongkrit - sesuatu yang jelas, nyata, bisa dilihat, disentuh, dirasakan. Di sisi lain, hal itu mencerminkan satu waktu yang belum terealisasi - sebuah mimpi, harapan, atau aspirasi. (SPP)
Kata-kata visi kini menjadi makanan sehari-hari di setiap organisasi. Namun, makin sering disebut, kata-kata visi itu juga kian membuat pusing. Banyak orang yang menyusun visi organisasi berdasarkan cita-cita atau mimpi ideal di masa depan, tapi tidak berdasarkan berbagai kondisi atau lingkungan yang mendukung perwujudan visi itu. Menurut James C. Collins dan Jerry I. Porras, penulis buku terkenal Built to Last, sebuah visi usaha yang baik dibangun atas dasar ideology inti (yang tidak pernah berubah) dan kemampuan memandang masa depan (yang masih bisa diubah-ubah).
Untuk mewujudkan visi tersebut, harus diciptakan organisasi dan penyelerasan strategik agar bisa mempertahankan core ideology dan mendorong kemajuan untuk menuju envisoned future. Penyelerasan itu membuat visi itu membumi, mengubahnya dari sekedar niat baik menjadi realitas kongkrit.
IDEOLOGI INTI
Ideologi inti adalah karakter yang membuat hidup sebuah organisasi dalam jangka panjang - semacam identitas diri yang konsisten sepanjang waktu dan melebihi siklus hidup produk/pasar, terobosan teknologi, model manajemen, dan pemimpin individual. Ideologi inti menjadi perekat bagi organisasi untuk bertumbuh, terdesentralisasi, terdiversifikasi, berekspansi ke pasar global, dan menjaga keberagaman dalam organisasi. Sumbangan terbesar para pendiri perusahaan visioner agaknya dalam membentuk ideologi dasar ini.
Ideologi tidak bisa diciptakan atau disusun dengan melihat lingkungan eksternal. Ia dihasilkan dari pencarian terhadap aspek internal perusahaan sehingga harus otentik. Ideologi inti dibutuhkan agar bermakna dan inspirasional bagi orang-orang dalam perusahaan. Dengan perkataan lain, ia tidak harus menarik bagi pihak luar. Adalah orang dalam perusahaan yang butuh pemahaman terhadap nilai dan tujuan inti untuk mendapatkan komitmen jangka panjang bagi keberhasilan perusahaan. Oleh sebab itu, ideologi inti memainkan peran penting dalam menentukan siapa yang berada dalam perusahaan dan siapa yang berada di luar.
Menurut Collins dan Porras, harus dibedakan ideologi inti dengan "pernyataan" tentang ideologi inti. Sebuah perusahaan bisa saja memiliki ideologi inti yang kuat tanpa sebuah pernyataan formal. Misalnya, Nike. Perusahaan ini memiliki tujuan inti yang sangat kuat, meski tanpa membeberkannya secara resmi.
Hanya saja, kedua pakar mengharapkan jangan sampai dalam menyusun nilai dan tujuan inti hanya sebatas permainan katakata. Tidak diperlukan pernyataan sempurna untuk menjelaskan ideologi dasar. Karena yang diperlukan adalah pemahaman penuh terhadap nilai dan tujuan inti perusahaan. Ekspresi nilai dan tujuan inti bisa dilakukan dalam banyak cara. Disarankan, sekali hal inti itu teridentifikasi, minta seluruh manajer menyampaikan pernyataan tentang nilai dan tujuan inti perusahaan menurut versi masing-masing.
Bedakan pula ideologi inti dengan konsep kompetensi inti. Kompetensi inti adalah konsep strategik yang menampung kapabilitas organisasi, sedangkan ideology inti berisi untuk apa perusahaan ada dan kenapa perusahaan eksis. Kompetensi inti harus diselaraskan dengan ideologi inti perusahaan - dan sering berakar pada ideologi inti - tetapi tidak sama dengan ideology inti.
Ideologi inti terdiri dari dua subkomponen berbeda, yaitu nilai inti (core value) dan tujuan inti (core purpose).
NILAI INTI
Nilai inti adalah ajaran esensial dan membuat hidup organisasi - berisi sejumlah prinsip panduan yang berlaku sepanjang masa yang tidak membutuhkan justifikasi eksternal. Ia memiliki nilai intrinsik dan penting bagi internal organisasi. Nilai inti tidak bisa dikompromikan dengan hasil finansial dan sasaran jangka pendek. Ia juga tidak sama dengan budaya spesifik atau praktik operasional tertentu.
Dalam banyak kasus, nilai inti bisa diperas menjadi lebih sederhana untuk menjadi panduan substansial. Perhatikan bagaimana Sam Walton menerjemahkan esensi nilai utama Wal-Mart: "Kami menempatkan pelanggan di atas segala-galanya .... Jika Anda tidak melayani pelanggan, atau mendukung siapa saja yang melakukannya, maka kami tidak butuh Anda." Juga bagaimana James Gamble secara sederhana dan elegan menjelaskan nilai inti P&G terhadap mutu produk dan bisnis yang jujur: "Ketika Anda tidak bisa membuat produk yang murni dengan timbangan yang benar, pergilah ke orang lain yang lebih jujur, kendatipun untuk itu harus memecahkan batu besar."
Menarik pula bagaimana John Young, mantan CEO HP, menerjemahkan HP Way secara sederhana namun mengena: "HP Way pada dasarnya berarti menghargai dan peduli terhadap individu. Anda harus melakukannya jika orang lain juga ingin melakukannya untuk Anda."
Begitulah. Nilai inti bisa dijelaskan dalam sejumlah cara berbeda, namun ia tetap ringkas, jelas, mengena, dan bertenaga. Perusahaan visioner, menurut Collins dan Porras, cenderung hanya memiliki sedikit nilai inti, biasanya antara 3 hingga 6. Sangat jarang perusahaan visioner yang memiliki nilai inti lebih dari 6, dan kebanyakan kurang dari jumlah itu. Itupun hanya beberapa saja yang benar-benar bisa dianggap nilai inti - nilai-nilai yang sangat fundamental dan sangat melekat.
Implikasi penting dari upaya artikulasi nilai inti tentunya ada. Nilai inti yang terlalu banyak menyebabkan nilai inti yang sebenarnya menjadi kabur. Salah satu cara yang bisa ditempuh dalam menyusun nilai perusahaan adalah dengan menanyakan pada diri sendiri tentang "Mana saja di antara nilai-nilai itu yang memungkinkan untuk tetap hidup beratus-ratus tahun terlepas dari perubahan eksternal apa pun yang terjadi - kendati lingkungan bisnis tidak mendukung nilai-nilai itu, atau bahkan 'menghukum'." Sebaliknya, tentukan nilai-nilai yang bisa diubah atau dihilangkan bila lingkungan tidak bersahabat dengan organisasi?
Satu hal yang perlu diingat adalah, jangan terperangkap dengan mengambil nilai inti perusahaan visioner untuk dijadikan nilai inti perusahaan Anda. Nilai inti atau budaya korporat tidak bisa datang dari luar atau mengambil nilai inti perusahaan lain yang dianggap bagus. Juga dengan mencontoh buku manajemen. Nilai inti harus digali dari ideologi inti perusahaan yang autentik, bukan dari mana-mana. Harus dipahami, ideologi inti ada sebagai elemen internal, sangat independen terhadap lingkungan eksternal.
Lihat bagaimana George Merck II (Merck) sangat yakin bahwa obat-obatan untuk pasien, dan ia ingin seluruh karyawan Merck juga memahami keyakinan itu. Thomas J. Watson Jr. menguraikan nilai inti IBM yang diperolehnya dari sang ayah: "Nilai-nilai itu adalah aturan hidup - yang harus dijaga dengan seluruh tenaga, ditanamkan kepada seluruh orang, dan diikuti dengan kesadaran penuh dalam setiap kehidupan karyawan."
David Packard dan Bill Hewlett, pendiri HP, tidak merencanakan HP Way secara khusus. Mereka merasa sangat berkepentingan tentang bagaimana bisnis seyogyanya dibangun dan langkah-langkah penyebarluasan nilai-nilai itu.
TUJUAN INTI
Tujuan adalah sejumlah alasan fundamental kenapa perusahaan harus ada selain hanya mendapatkan uang. Banyak orang yang salah mengambil asumsi bahwa perusahaan ada karena hanya untuk mencari uang. Jika perusahaan ingin eksis harus dicari alasan riil yang lebih dalam.
Tujuan inti tidak mesti unik. Bisa saja dua perusahaan memiliki tujuan yang hampir mirip seperti juga sangat mungkin dua perusahaan mempunyai sistem nilai yang sama, misalnya integritas. Peran utama dari tujuan inti adalah untuk memandu dan memberi inspirasi, tidak harus membuatnya berbeda. Sebagai contoh, banyak perusahaan bisa berbagi tujuan inti yang dimiliki Hewlett-Packard, yakni ingin berkontribusi terhadap masyarakat melalui peralatan elektronik untuk kemajuan ilmu dan kesejahteraan umat manusia. Pertanyaannya, apakah perusahaan itu bisa melaksanakannya sekonsisten HP. Seperti juga nilai inti, kuncinya adalah otentisitas, bukan keunikan.
Sebuah tujuan yang efektif mencerminkan pentingnya orang bekerja bagi perusahaan - ia membangkitkan motivasi - ketimbang hanya menjelaskan output organisasi atau target konsumen misalnya. Tujuan jangan dicampur-adukkan dengan tujuan spesifik atau strategi bisnis yang bisa berubah berkali-kali. Dalam mengidentifikasi tujuan, beberapa perusahaan membuat kesalahan dengan menjelaskan lini produk atau segmen konsumen yang dituju. Hindari pernyataan yang bersifat deskriptif.
Ambil contoh 3M. Perusahaan ini tidak menyusun tujuan berdasarkan bisnis adhesive dan abrasive, tetapi tujuan intinya adalah memecahkan masalah yang belum terpecahkan secara inovatif. Tujuan itu memungkinkan 3M memasuki berbagai bidang bisnis baru. Tujuan McKinsey bukan untuk melaksanakan konsultansi manajemen, tetapi membantu perusahaan dan pemerintah untuk lebih sukses, sehingga bisa saja dalam 100 tahun ke depan metode layanannya tidak lagi berbentuk konsultansi.
Saat diterima secara benar, tujuan lebih bersifat luas, fundamental, dan memberi daya hidup. Sebuah tujuan yang bagus seyogyanya memandu dan memberi inspirasi terhadap organisasi untuk bertahun-tahun. Memang, perusahaan visioner secara kontinu mewujudkan tujuan tetapi tidak pernah sepenuhnya mencapai atau menuntaskan tujuan itu. Walt Disney menerjemahkan upaya tiada henti dalam mewujudkan tujuan itu dengan pernyataan: Disneyland will never be compeleted, as long as there is imagination left in the world.
GE tidak akan pernah menuntaskan tugas untuk meningkatkan kualitas kehidupan melalui teknologi dan inovasi. JW Marriott akan terus ber-evolusi - dari bisnis A&W Root Beer, ke jaringan bisnis makanan, ke katering pesawat, ke hotel, dan ke bidang lain yang tidak seorang pun tahu di masa depan - namun tidak pernah bertumbuh di luar tugas fundamental "membuat orang yang jauh dari rumah merasa tetap dekat teman dan begitu dibutuhkan."
Sama halnya Motorola yang terus berevolusi - dari pengganti baterai untuk radio rumah, ke radio mobil, ke televisi rumah, ke semikonduktor, ke integrated circuit, ke komunikasi selular, ke sistem satelit, dan ke bidang bisnis lainnya di abad mendatang - namun tetap dalam koridor "dengan bangga melayani komunitas dengan menyediakan produk dan jasa bermutu superior dan harga yang fair."
Disney akan terus ber-evolusi - dari kartun, ke film animasi berdurasi panjang, ke klub Mickey Mouse, ke Disneyland, ke karya box office, ke EuroDisney, dan ke bidang lain yang kelak belum jelas lagi - namun tetap pada tujuan inti "memberikan kegembiraan kepada jutaan orang".
MEMANDANG MASA DEPAN
Komponen kedua dari visi adalah memandang masa depan (envisioned future), yang oleh Collins dan Porras dibagi atas dua bagian: tujuan yang berani selama 10-30 tahun ke depan dan deskripsi jelas tentang wajah perusahaan bila berhasil mencapai tujuan yang berani itu. Tujuan yang berani itu bisa bersifat kuantitatif atau kualitatif, misalnya menjadi perusahaan dengan pendapatan US5 miliar sebelum 2000 (Wal-Mart 1990), mendemokratisasi bisnis otomotif (Ford, awal 1900-an), menjadi perusahaan yang paling mengubah citra produk Jepang yang bermutu rendah secara global (Sony, awal 1950-an).
Pemilihan ungkapan "memandang masa depan" sejatinya bermakna ganda dan paradoks. Di satu sisi, ia memunculkan perasaan kongkrit - sesuatu yang jelas, nyata, bisa dilihat, disentuh, dirasakan. Di sisi lain, hal itu mencerminkan satu waktu yang belum terealisasi - sebuah mimpi, harapan, atau aspirasi. (SPP)
Sabtu, 05 Juni 2010
Apa yang harus kita lakukan bila kita karyawan outsourcing?
Kamu Boleh Terus Kerja Tapi Upah Di Kurangi,......
Gaji Kamu Tetap Tapi Jam Kerja Di Tambah jadi 12 jam, ......
Gara-gara Outsourcing???????.
1. Apa itu outsourcing?
Outsourcing atau alih daya adalah proses pemindahan tanggung jawab tenaga kerja dari perusahaan induk ke perusahaan lain diluar perusahaan induk. Perusahaan diluar perusahaan induk bisa berupa vendor, koperasi ataupun instansi lain yang diatur dalam suatu kesepakatan tertentu. Outsourcing dalam regulasi ketenagakerjaan bisa hanya mencangkup tenaga kerja pada proses pendukung (non core business unit) ataupun secara praktek semua lini kerja bisa dialihkan sebagai unit outsourcing.
2. Mengapa harus ada outsourcing?
Outsourcing seringkali dibahasakan sebagai sebuah strategi kompetisi perusahaan untuk fokus pada inti bisnisnya. Namun pada prakteknya outsourcing pada umumnya didorong oleh ‘ketamakan’ sebuah perusahaan untuk menekan cost serendah-rendahnya dan mendapatkan keuntungan setinggi-tingginya yang seringkali melanggar etika bisnis.
3. Perusahaan manakah yang melakukan praktek outsourcing?
Hampir semua perusahaan yang ada saat ini memiliki (dan akan terus mengembangkan) lini outsourcingnya. Kecenderungan ini tidak hanya pada perusahaan padat tenaga kerja (manufaktur, tekstil) tapi juga perusahaan high tech (telco, banking), hingga large/small distribution company.
4. Bagaimana kecenderungan karyawan outsourcing?
Outsourcing seringkali mengurangi hak-hak karyawan yang seharusnya dia dapatkan bila menjadi karyawan permanen (kesehatan, benefit dkk). Outsourcing pada umumnya menutup kesempatan karyawan menjadi permanen. Posisi outsourcing selain rawan secara sosial (kecemburuan antar rekan) juga rawan secara pragmatis (kepastian kerja, kelanjutan kontrak, jaminan pensiun)
5. Siapa yang paling bertanggung jawab atas outsourcing?
Pemerintah (undang-undang, Depnaker, depsos dkk) atas kebijakan yang seringkali tidak berpihak kepada tenaga kerja. Atas ketidakaadilan dalam hubungan tripartit (pengusaha, karyawan dan pemerintah)
6. Apakah outsourcing meningkatkan produktivitas
Dalam jangan pendek: Ya. Outsourcing sangat efektif digunakan dalam industri yang baru, high risk investment dan masih beroperasi dalam tahap percobaan. Dalam jangka panjang: belum tentu.
7. Berhasilkah upaya menghilangkan praktek outsourcing?
Sejarah menunjukkan bahwa perusahaan (HR Department) selalu selangkah lebih maju menemukan praktek-praktek pemangkasan biaya tenaga kerja. Dimulai dari karyawan kontrak, kontrak harian, kontrak outsourcing dan sebagainya. Demonstrasi yang dilakukan para tenaga kerja seringkali dimentahkan oleh undang-undang yang justru tidak berpihak pada para tenaga kerja.
8. Bagaimana hubungan outsourcing dengan kompetisi global
Kompetisi global, buruh-buruh murah dari china, vietnam, myanmar seringkali dijadikan kambing hitam praktek outsourcing. Kondisi ini diperparah oleh kapitalis global yang tanpa ampun dengan jargon jargon produktivitas, efisiensi dan kompetisinya mengharuskan mau tidak mau agar sebuah perusahaan berkompetisi harus memiliki buruh dengan upah murah.
(9). Apa yang harus kita lakukan bila kita karyawan outsourcing?
Lihat, Lawan, Laporkan ™…. Nah Ini yang jadi permasalahan,….. Lawan Pake Apa? Gimana? Siapa yang mau bela. Toh kenyataan nya susah,….
Untuk pengusaha banyak alasan untuk mengeluarkan orang, apalagi karyawan lama, kesalahan sedikit “Pecat”.
Makanya dengan anda bergabung dengan Serikat Pegawai Pindad, insyaallah akan kita coba bantu permasalahan rekan-rekan outsourcing. Kami tunggu (SPP).
Gaji Kamu Tetap Tapi Jam Kerja Di Tambah jadi 12 jam, ......
Gara-gara Outsourcing???????.
1. Apa itu outsourcing?
Outsourcing atau alih daya adalah proses pemindahan tanggung jawab tenaga kerja dari perusahaan induk ke perusahaan lain diluar perusahaan induk. Perusahaan diluar perusahaan induk bisa berupa vendor, koperasi ataupun instansi lain yang diatur dalam suatu kesepakatan tertentu. Outsourcing dalam regulasi ketenagakerjaan bisa hanya mencangkup tenaga kerja pada proses pendukung (non core business unit) ataupun secara praktek semua lini kerja bisa dialihkan sebagai unit outsourcing.
2. Mengapa harus ada outsourcing?
Outsourcing seringkali dibahasakan sebagai sebuah strategi kompetisi perusahaan untuk fokus pada inti bisnisnya. Namun pada prakteknya outsourcing pada umumnya didorong oleh ‘ketamakan’ sebuah perusahaan untuk menekan cost serendah-rendahnya dan mendapatkan keuntungan setinggi-tingginya yang seringkali melanggar etika bisnis.
3. Perusahaan manakah yang melakukan praktek outsourcing?
Hampir semua perusahaan yang ada saat ini memiliki (dan akan terus mengembangkan) lini outsourcingnya. Kecenderungan ini tidak hanya pada perusahaan padat tenaga kerja (manufaktur, tekstil) tapi juga perusahaan high tech (telco, banking), hingga large/small distribution company.
4. Bagaimana kecenderungan karyawan outsourcing?
Outsourcing seringkali mengurangi hak-hak karyawan yang seharusnya dia dapatkan bila menjadi karyawan permanen (kesehatan, benefit dkk). Outsourcing pada umumnya menutup kesempatan karyawan menjadi permanen. Posisi outsourcing selain rawan secara sosial (kecemburuan antar rekan) juga rawan secara pragmatis (kepastian kerja, kelanjutan kontrak, jaminan pensiun)
5. Siapa yang paling bertanggung jawab atas outsourcing?
Pemerintah (undang-undang, Depnaker, depsos dkk) atas kebijakan yang seringkali tidak berpihak kepada tenaga kerja. Atas ketidakaadilan dalam hubungan tripartit (pengusaha, karyawan dan pemerintah)
6. Apakah outsourcing meningkatkan produktivitas
Dalam jangan pendek: Ya. Outsourcing sangat efektif digunakan dalam industri yang baru, high risk investment dan masih beroperasi dalam tahap percobaan. Dalam jangka panjang: belum tentu.
7. Berhasilkah upaya menghilangkan praktek outsourcing?
Sejarah menunjukkan bahwa perusahaan (HR Department) selalu selangkah lebih maju menemukan praktek-praktek pemangkasan biaya tenaga kerja. Dimulai dari karyawan kontrak, kontrak harian, kontrak outsourcing dan sebagainya. Demonstrasi yang dilakukan para tenaga kerja seringkali dimentahkan oleh undang-undang yang justru tidak berpihak pada para tenaga kerja.
8. Bagaimana hubungan outsourcing dengan kompetisi global
Kompetisi global, buruh-buruh murah dari china, vietnam, myanmar seringkali dijadikan kambing hitam praktek outsourcing. Kondisi ini diperparah oleh kapitalis global yang tanpa ampun dengan jargon jargon produktivitas, efisiensi dan kompetisinya mengharuskan mau tidak mau agar sebuah perusahaan berkompetisi harus memiliki buruh dengan upah murah.
(9). Apa yang harus kita lakukan bila kita karyawan outsourcing?
Lihat, Lawan, Laporkan ™…. Nah Ini yang jadi permasalahan,….. Lawan Pake Apa? Gimana? Siapa yang mau bela. Toh kenyataan nya susah,….
Untuk pengusaha banyak alasan untuk mengeluarkan orang, apalagi karyawan lama, kesalahan sedikit “Pecat”.
Makanya dengan anda bergabung dengan Serikat Pegawai Pindad, insyaallah akan kita coba bantu permasalahan rekan-rekan outsourcing. Kami tunggu (SPP).
Ketentuan Pidana dalam Ketenagakerjaan
Oleh : Slamet Hasan
Beberapa waktu lalu kita dikejutkan oleh sebuah berita tentang seorang manager HRD sebuah hotel terkenal di Jakarta yang menjadi pesakitan di Pengadilan Negeri Jakarta Pusat karena menahan tidak membayar gaji pekerja selama diskorsing.
Tidak lama kemudian ada lebih dari 3 pimpinan perusahaan asing di Lumajang Jawa Timur yang mengajukan suaka atau perlindungan kepada Presiden karena merasa terancam dikejar-kejar oleh aparat yang berwajib.
Sebanarnya, apa bisa seorang pengusaha diancam pidana penjara berdasarkan UU No. 13 tahun 2003?
Secara umum kita memahami bahwa masalah penjara, kurungan, denda maupun bentuk-bentuk lainnya yang berkaitan dengan pidana diatur dalam Kitab Undang-Undang Hukum Pidana atau dikenal dengan sebutan KUHP. Lantas bisakah orang dipenjara berdasarkan UU No. 13 tahun 2003?
Selama ini orang mengenal bahwa UU No. 13 tahun 2003 adalah sebuah peraturan yang mengatur tentang seluk beluk mengenai ketenagakerjaan, mulai dari masalah kesempatan kerja, pelatihan kerja sampai dengan masalah pemutusan hubungan kerja dengan segala konsekuensinya.
Dalam UU No. 13 tahun 2003, dikenal ada 3 (tiga) jenis sanksi yag dapat dikenakan kepada siapa yang melanggarnya. Ketiga sanksi tersebut terdiri ari (i) sanksi tindak pidana kejahatan, (ii) sanksi tindak pidana pelanggaran dan (iii) sanksi administratif.
Sanksi tindak pidana kejahatan diatur dalam Pasal 183, Pasal 184, dan Pasal 185 yang ancaman hukumannya juga tidak dapat diremehkan yakni dengan ancaman pidana minimal 1 (satu) tahun, paling lama 4 (empat) tahun dan denda paling sedikit Rp. 100.000.000,- (seratus juta rupiah) dan paling banyak Rp. 500.000.000,- (lima ratus juta rupiah).
Sedangkan untuk sanksi tindak pidana pelanggaran diatur dalam Pasal 186, Pasal 187 dan pasal 188. dalam ketentuan pidana dengan sanksi tindak pidana pelanggaran diatur bahwa ancaman penjara minimal dapat dikenakan selama 1 (satu) bulan dan paling lama 4 (empat) tahun beserta denda paling sedikit Rp. 5.000.000,- (lima juta rupiah) dan paling banyak Rp. 400.000.000,- (empat ratus juta rupiah).
Sementara sanksi administratif diatur dalam Pasal 190 UU No. 13 tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan. Sanksi administraif yang dapat dikenakan kepada perusahaan yang melanggar antara lain ; (i) teguran, (ii) peringatan tertulis, (iii) pembatasan kegiatan usaha, (iv) pembekuan kegiatan usaha, (v) pembatalan persetujuan, (vi) pembatalan pendaftaran, (vii) penghentian sementara sebagian atau seluruh alat produksi, dan (viii) pencabutan izin.
Tulisan ini hanya sebagai stimulus bagi kita semua untuk berdiskusi dan akan berlanjut dengan ulasan lebih lanjut.
Salam hangat, (SPP)
Beberapa waktu lalu kita dikejutkan oleh sebuah berita tentang seorang manager HRD sebuah hotel terkenal di Jakarta yang menjadi pesakitan di Pengadilan Negeri Jakarta Pusat karena menahan tidak membayar gaji pekerja selama diskorsing.
Tidak lama kemudian ada lebih dari 3 pimpinan perusahaan asing di Lumajang Jawa Timur yang mengajukan suaka atau perlindungan kepada Presiden karena merasa terancam dikejar-kejar oleh aparat yang berwajib.
Sebanarnya, apa bisa seorang pengusaha diancam pidana penjara berdasarkan UU No. 13 tahun 2003?
Secara umum kita memahami bahwa masalah penjara, kurungan, denda maupun bentuk-bentuk lainnya yang berkaitan dengan pidana diatur dalam Kitab Undang-Undang Hukum Pidana atau dikenal dengan sebutan KUHP. Lantas bisakah orang dipenjara berdasarkan UU No. 13 tahun 2003?
Selama ini orang mengenal bahwa UU No. 13 tahun 2003 adalah sebuah peraturan yang mengatur tentang seluk beluk mengenai ketenagakerjaan, mulai dari masalah kesempatan kerja, pelatihan kerja sampai dengan masalah pemutusan hubungan kerja dengan segala konsekuensinya.
Dalam UU No. 13 tahun 2003, dikenal ada 3 (tiga) jenis sanksi yag dapat dikenakan kepada siapa yang melanggarnya. Ketiga sanksi tersebut terdiri ari (i) sanksi tindak pidana kejahatan, (ii) sanksi tindak pidana pelanggaran dan (iii) sanksi administratif.
Sanksi tindak pidana kejahatan diatur dalam Pasal 183, Pasal 184, dan Pasal 185 yang ancaman hukumannya juga tidak dapat diremehkan yakni dengan ancaman pidana minimal 1 (satu) tahun, paling lama 4 (empat) tahun dan denda paling sedikit Rp. 100.000.000,- (seratus juta rupiah) dan paling banyak Rp. 500.000.000,- (lima ratus juta rupiah).
Sedangkan untuk sanksi tindak pidana pelanggaran diatur dalam Pasal 186, Pasal 187 dan pasal 188. dalam ketentuan pidana dengan sanksi tindak pidana pelanggaran diatur bahwa ancaman penjara minimal dapat dikenakan selama 1 (satu) bulan dan paling lama 4 (empat) tahun beserta denda paling sedikit Rp. 5.000.000,- (lima juta rupiah) dan paling banyak Rp. 400.000.000,- (empat ratus juta rupiah).
Sementara sanksi administratif diatur dalam Pasal 190 UU No. 13 tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan. Sanksi administraif yang dapat dikenakan kepada perusahaan yang melanggar antara lain ; (i) teguran, (ii) peringatan tertulis, (iii) pembatasan kegiatan usaha, (iv) pembekuan kegiatan usaha, (v) pembatalan persetujuan, (vi) pembatalan pendaftaran, (vii) penghentian sementara sebagian atau seluruh alat produksi, dan (viii) pencabutan izin.
Tulisan ini hanya sebagai stimulus bagi kita semua untuk berdiskusi dan akan berlanjut dengan ulasan lebih lanjut.
Salam hangat, (SPP)
ENAM PRINSIP HUBUNGAN INDUSTRIAL
Oleh : SlametHasan
(tulisan ini pernah dipublikasikan di BuletinHR edisi July 2009)
Dalam debat Calon Presiden beberapa waktu lalu saya terkesima dengan jawaban Capres nomor urut 3, JK, terkait dengan isu ketenagakerjaan. Kurang lebih beliau menyampaikan demikian, bahwa untuk menghindari terjadinya pemutusan hubungan kerja, maka kita semua (termasuk pekerja) harus berusaha kuat agar jangan sampai perusahaan merugi dan akhirnya melakukan pemutusan hubungan kerja terhadap pekerjanya. Dengan kata lain sebenarnya pekerja juga mampu menciptakan kondisi agar perusahaan tidak mem-PHKnya. Jadi ada hubungan timbal balik antara pengusaha dan pekerja dalam suatu keberlangsungan proses produksi.
Selama ini ketika terjadi pemutusan hubungan kerja, pengusaha selalu ditempatkan dalam posisi yang kurang baik. Sering dikatakan bahwa perusahaan berlaku sewenang-wenang dan tidak manusiawi. Sebaliknya pekerja selalu diposisikan sebagai korban. Pertanyaannya apakah perusahaan yang bangkrut karena tekanan financialnya ambruk bukan merupakan korban? Apalagi kalau bangkrutnya perusahaan ada kontribusi dari pekerja.
Setidaknya prasangka buruk akibat buruknya hubungan antara pengusaha dan pekerja dapat dihindari apabila para pihak memahami posisi dan tanggung jawabnya masing-masing. Oleh sebab itu, masalah manajemen hubungan industrial dalam sebuah perusahaan menjadi sangatlah penting.
Hubungan industrial atau disebut juga dengan industrial relation adalah hubungan yang terjadi antara semua pihak yang tersangkut atau berkepentingan atas proses produksi barang atau jasa di suatu perusahaan. Pihak-pihak tersebut antara lain adalah pihak yang langsung terkait dengan proses produksi atau pohak yang paling berkepentingan yakni antara pengusaha dengan pekerja. Selain itu ada masyararakat yang secara tidak langsung memiliki kepentingan dengan dunia usaha baik sebagai pemasok faktor produksi yaitu berupa barang dan jasa untuk kebutuhan perusahaan, atau sebagai konsumen atau pengguna hasil-hasil perusahaan tersebut. Pihak ketiga adalah pemerintah yang berkepentingan atas pertumbuhan perekonomian secara umum dan dunia usaha khususnya. Kepetingan pemerintah ini antara lain adalah perusahaan sebagai salah satu sumber penerimaan pajak. Jadi hubungan industrial secara luas dipahami sebagai hubungan antara semua pihak yang berkepentingan tersebut. Namun secara sempit hubungan industrial diartikan sebagai hubungan antara pengusaha dengan pekerja management-employees relationship.
Hubungan tersebut harus dipelihara dan dikembangkan dalam rangka menjamin kepentingan semua pihak yang terkait. Tujuan pemeliharaan dan pengembangan hubungan tersebut adalah untuk memberikan pembinaan guna menciptakan hubungan yang nyaman, aman dan harmonis antara pihak-pihak tersebut sehingga dapat meningkatkan produktifitas usaha. Dengan kata lain manajemen hubungan industrial merupakan bagian yang tidak terpisahkan dan sekaligus adalah seni pengembangan dari manajemen sumber daya manusia.
Manejemen hubungan industrial sebagai salah satu bagian dari menejemen sumber daya manusia harus dipahami sebagai hubungan antar manusia (inter personal) terutama antara pengusaha atau pimpinan sebagai pihak yang memiliki perusahaan dengan pekerja sebagai pihak yang menjalankan operasional perusahaan. Oleh karena manajemen hubungan industrial merupakan menejemen antar orang yang terkait dengan jalannya perusahaan maka sangat rentan terjadi perselisihan antar pihak dalam menjalankan roda perusahaan tersebut. Dengan demikian salah satu wujud menejemen hubungan industrial di setiap perusahaan adalah merumuskan peraturan perusahaan atau perjanjian kerja bersama yang memuat hak dan kewajiban pekerja serta kewenangan dan kewajiban pengusaha. Yangmana hal tersebut diharapkan dapat menjadi rujukan yang obyektif ketika terjadi perselisihan antar pihak.
Hak pekerja merupakan tanggungjawab perusahaan dan kewajiban pekerja didasarkan pada kewenangan perusahaan untuk mengaturnya. Demikian pula hak perusahaan adalah kewajiban pekerja untuk melakukan pekerjaan sesuai dengan penugasan pimpinan perusahaan menurut disiplin kerja dan waktu kerja yang diaturnya, sedangkan kewajiban perusahaan adalah hak pekerja untuk memperoleh upah, tunjangan dan jaminan social lainnya, beristirahat, cuti memperjuangkan haknya secara langsung maupun tidak langsung melalui serikat pekerja.
Untuk memberikan jaminan terlaksananya hak dan kewajiban tersebutu, maka ditetapkan berbagai bentuk peraturan perundang-undangan di bidang ketenagakerjaan baik dalam bantuk undang-undang, peraturan pemerintah, keputusan presiden maupu keputusan menteri.
Perusahaan Sebagai Kepentingan Bersama
Terjadi kekeliruan persepsi bahwa perusahaan hanyalah kepentingan bagi pengusaha atau pemiliki perusahaan semata, masyarakat mengganggap tidak merasa memiliki kepentingan terhadap perusahaan. Sebenarnya banyak pihak memiliki kepentingan terhadap perusahaan, termasuk tenaga kerja, masyarakat maupun pemerintah.
Pengusaha memiliki banyak kepentingan dalam perusahaan antara lain (i) menjaga atau mengamankan asetnya, (ii) mengembangkan modal atau asetnya supaya memberikan nilai tambah yang tinggi, (iii) meningkatkan penghasilannya, (iv) dapat meningkatkan kesejahteraan pekerja dan keluarganya, dan (v) bukti aktualisasi diri sebagai pengusaha yang berhasil
Demikian pula pekerja juga memiliki kepentingan terhadap perusahaan yang tidak kalah banyaknya, antara lain : (i) sebagai sumber kesempatan kerja, (ii) sebagai sumber penghasilan, (iii) sebagai sarana melatih diri, memperkaya pengalaman kerja serta meningkatkan keahlian dan keterampilan, (iv) tempat mengembangkan karir dan (v) tempat mengaktualisasikan keberhasilan
Sedangkan kepentingan masyarakat dan pemerintah dalam perusahaan antara lain : (i) bahwa perusahaan merupakan sumber kesempatan kerja yang akan mengurangi banyaknya pengangguran yang jumlahnya semakin banyak di Indonesia, (ii) perusahaan merupakan sumber pertumbuhan ekonomi, kemakmuran serta ketahanan nasional, (iii) perusahaan merupakan sumber devisa, (iv) perusahaan merupakan sumber utama pendapatan Negara melalui system pajak, (v) dan masih banyak lagi manfaat atau kepentingan pemerintah/masyarakat dalam perusahaan.
Enam Prinsip Hubungan Industrial
Mengingat sedemikian banyak kepentingan dari berbagai pihak terhadap perusahaan, maka sangat penting untuk menjamin keberlangsungan usaha yang didukung oleh adanya hubungan industrial yang baik, terutama antara pengusaha dengan pekerja.
Di atas segalanya, haruslah dibangun kesadaran bahwa hubungan industrial harus didasarkan atas kepentingan bersama, kepentingan semua unsure atas keberhasilan dan keberlangsungan perusahaan. Berikut ini adalah enam prinsip hubungan industrial:
Pertama, pengusaha dan pekerja, demikian pula pemerintah dan masyarakat pada umumnya, sama-sama memiliki kepentingan atas keberhasilan dan keberlangsungan perusahaan. Oleh sebab itu pengusaha dan pekerja harus mampu untuk melakukan tanggung jawabnya secara maksimal dalam melaksanakan tugas dan fungsinya sehari-hari. Pekerja atau serikat pekerja harus dapat membuang jauh-jauh kesan bahwa perusahaan hanya untuk kepentingan pengusaha. Demikian pula pengusaha harus menempatkan pekerja sebagai partner dan harus membuang jauh-jauh kesan memberlakukan pekerja hanya sebagai faktor produksi.
Kedua, perusahaan merupakan sumber penghasilan bagi banyak orang. Semakin banyak perusahaan yang membuka usaha baru, maka semakin banyak pula kesempatan lapangan kerja yang akan memberikan penghasilan bagi banyak pekerja. Semakin banyak perusahaan yang berhasil meningkatkan produktifitasnya, maka semakin banyak pula pekerja yang meningkat penghasilannya. Dengan demikian pendapatan nasional akan meningkat dan kesejahteraan masyarakat akan meningkat pula.
Ketiga, pengusaha dan pekerja mempunyai hubungan fungsional dan masing-masing mempunyai fungsi dan tugas yang berbeda dengan pembagian kerja dan tugas. Pengusaha memiliki tugas dan fungsi sebagai penggerak, membina dan mengawasi, pekerja memiliki tugas dan fungsi melakukan pekerjaan operasional. Pengusaha tidak melakukan eksploitasi atas pekerja dan sebaliknya pekerja juga bekerja sesuai dengan waktu tertentu dengan cukup waktu istirahat dan sesuai dengan beban kerja yang wajar bagi kemanusiaan. Dalam hal ini pekerja tidak mengabdi kapada pengusaha akan tetapi pada pelaksanaan tugas dan tanggung jawab.
Keempat, pengusaha dan pekerja merupakan anggota keluarga perusahaan. Sebagaimana pola hubungan sebuah keluarga, maka hubungan antara pengusaha dengan pekerja harus dilandasi sikap saling mengasihi, saling membantu dan saling mengerti. Pengusaha harus berusaha sejauh mungkin mengetahui kesulitan-kesulitan dan keadaan yang dihadapi oleh pekerja, serta berusaha semaksimal mungkin untuk dapat membantu dan menjadi solusi bagi kesulitannya. Bukan hanya menuntut pekerja memberikan yang terbaik bagi perusahaan tanpa mau tahu segala keadaan dan kondisi yang dihadapi oleh pekerja. Sebaliknya, pekerja harus juga memahami keterbatasan pengusaha. Apabila muncul permasalahan atau perselisihan antara pengusaha dengan pekerja atau serikat pekerja hendaknya diselesaikan secara kekeluargaan dan semaksimal mungkin harus dihindari penyelesaian secara bermusuhan.
Kelima, perlu dipahami pula bahwa tujuan dari pembinaan hubungan industrial adalah menciptakan ketenangan berusaha dan ketentraman dalam bekerja supaya dengan demikian dapat meningkatkan produktivitas perusahaan. Untuk itu masing-masing pihak, perusahaan dan pekerja harus mampu menjadi mitra social yang harmomis, masing-masing harus mampu menjaga diri untuk tidak menjadi sumber masalah dan perselisihan.seandainya pun terjadi perbedaan pendapat, perbedaan persepsi dan perbedaan kepentingan, haruslah diselesaikan secara musyawarah mufakat, secara kekeluargaan tanpa mengganggu proses produksi. Karena setiap gangguan pada proses produksi akhirnya akan merugikan bukan hanya bagi pengusaha, namun juga bagi pekerjan itu sendiri maupun masyarakat pada umumnya.
Keenam, peningkatan produktivitas perusahaan haruslah mampu meningkatkan kesejahteraan bersama, yakni kesejahteraan pengusaha maupun kesejahteraan pekerja. Biasa kita temui pekerja yang bermalas-malasan, ketika ditanya kenapa? Maka jawabannya, “karena gajinya hanya untuk pekerjaan yang seperti ini, tidak lebih”. Padahal semestinya pekerja yang berkeinginan untuk mendapatkan upah lebih tinggi, maka ia harus bekerja keras untuk mampu meningkakan produktivitas perusahaan sehingga perusahaan akhirnya mampu memberikan upah yang sepadan dengan usahanya itu. Jangan berharap perusahaan akan memberikan lebih dari kontribusi yang telah diberikan pekerja terhadap perusahaannya.
Demikianlah beberapa prinsip hubungan industrial yang harus diperhatikan oleh pelaku usaha maupun pekerja dalam membangun hubungan yang harmonis untuk mencapai hasil yang maksimal.
Sumber pustaka :
1. UU No. 13 tahun 2003
2. Buku “Manajemen Hubungan Indsutrial” karya Payaman Simanjuntak, Pustaka Sinar Harapan, tahun 2003
3. www.kompasonline.com (SPP)
(tulisan ini pernah dipublikasikan di BuletinHR edisi July 2009)
Dalam debat Calon Presiden beberapa waktu lalu saya terkesima dengan jawaban Capres nomor urut 3, JK, terkait dengan isu ketenagakerjaan. Kurang lebih beliau menyampaikan demikian, bahwa untuk menghindari terjadinya pemutusan hubungan kerja, maka kita semua (termasuk pekerja) harus berusaha kuat agar jangan sampai perusahaan merugi dan akhirnya melakukan pemutusan hubungan kerja terhadap pekerjanya. Dengan kata lain sebenarnya pekerja juga mampu menciptakan kondisi agar perusahaan tidak mem-PHKnya. Jadi ada hubungan timbal balik antara pengusaha dan pekerja dalam suatu keberlangsungan proses produksi.
Selama ini ketika terjadi pemutusan hubungan kerja, pengusaha selalu ditempatkan dalam posisi yang kurang baik. Sering dikatakan bahwa perusahaan berlaku sewenang-wenang dan tidak manusiawi. Sebaliknya pekerja selalu diposisikan sebagai korban. Pertanyaannya apakah perusahaan yang bangkrut karena tekanan financialnya ambruk bukan merupakan korban? Apalagi kalau bangkrutnya perusahaan ada kontribusi dari pekerja.
Setidaknya prasangka buruk akibat buruknya hubungan antara pengusaha dan pekerja dapat dihindari apabila para pihak memahami posisi dan tanggung jawabnya masing-masing. Oleh sebab itu, masalah manajemen hubungan industrial dalam sebuah perusahaan menjadi sangatlah penting.
Hubungan industrial atau disebut juga dengan industrial relation adalah hubungan yang terjadi antara semua pihak yang tersangkut atau berkepentingan atas proses produksi barang atau jasa di suatu perusahaan. Pihak-pihak tersebut antara lain adalah pihak yang langsung terkait dengan proses produksi atau pohak yang paling berkepentingan yakni antara pengusaha dengan pekerja. Selain itu ada masyararakat yang secara tidak langsung memiliki kepentingan dengan dunia usaha baik sebagai pemasok faktor produksi yaitu berupa barang dan jasa untuk kebutuhan perusahaan, atau sebagai konsumen atau pengguna hasil-hasil perusahaan tersebut. Pihak ketiga adalah pemerintah yang berkepentingan atas pertumbuhan perekonomian secara umum dan dunia usaha khususnya. Kepetingan pemerintah ini antara lain adalah perusahaan sebagai salah satu sumber penerimaan pajak. Jadi hubungan industrial secara luas dipahami sebagai hubungan antara semua pihak yang berkepentingan tersebut. Namun secara sempit hubungan industrial diartikan sebagai hubungan antara pengusaha dengan pekerja management-employees relationship.
Hubungan tersebut harus dipelihara dan dikembangkan dalam rangka menjamin kepentingan semua pihak yang terkait. Tujuan pemeliharaan dan pengembangan hubungan tersebut adalah untuk memberikan pembinaan guna menciptakan hubungan yang nyaman, aman dan harmonis antara pihak-pihak tersebut sehingga dapat meningkatkan produktifitas usaha. Dengan kata lain manajemen hubungan industrial merupakan bagian yang tidak terpisahkan dan sekaligus adalah seni pengembangan dari manajemen sumber daya manusia.
Manejemen hubungan industrial sebagai salah satu bagian dari menejemen sumber daya manusia harus dipahami sebagai hubungan antar manusia (inter personal) terutama antara pengusaha atau pimpinan sebagai pihak yang memiliki perusahaan dengan pekerja sebagai pihak yang menjalankan operasional perusahaan. Oleh karena manajemen hubungan industrial merupakan menejemen antar orang yang terkait dengan jalannya perusahaan maka sangat rentan terjadi perselisihan antar pihak dalam menjalankan roda perusahaan tersebut. Dengan demikian salah satu wujud menejemen hubungan industrial di setiap perusahaan adalah merumuskan peraturan perusahaan atau perjanjian kerja bersama yang memuat hak dan kewajiban pekerja serta kewenangan dan kewajiban pengusaha. Yangmana hal tersebut diharapkan dapat menjadi rujukan yang obyektif ketika terjadi perselisihan antar pihak.
Hak pekerja merupakan tanggungjawab perusahaan dan kewajiban pekerja didasarkan pada kewenangan perusahaan untuk mengaturnya. Demikian pula hak perusahaan adalah kewajiban pekerja untuk melakukan pekerjaan sesuai dengan penugasan pimpinan perusahaan menurut disiplin kerja dan waktu kerja yang diaturnya, sedangkan kewajiban perusahaan adalah hak pekerja untuk memperoleh upah, tunjangan dan jaminan social lainnya, beristirahat, cuti memperjuangkan haknya secara langsung maupun tidak langsung melalui serikat pekerja.
Untuk memberikan jaminan terlaksananya hak dan kewajiban tersebutu, maka ditetapkan berbagai bentuk peraturan perundang-undangan di bidang ketenagakerjaan baik dalam bantuk undang-undang, peraturan pemerintah, keputusan presiden maupu keputusan menteri.
Perusahaan Sebagai Kepentingan Bersama
Terjadi kekeliruan persepsi bahwa perusahaan hanyalah kepentingan bagi pengusaha atau pemiliki perusahaan semata, masyarakat mengganggap tidak merasa memiliki kepentingan terhadap perusahaan. Sebenarnya banyak pihak memiliki kepentingan terhadap perusahaan, termasuk tenaga kerja, masyarakat maupun pemerintah.
Pengusaha memiliki banyak kepentingan dalam perusahaan antara lain (i) menjaga atau mengamankan asetnya, (ii) mengembangkan modal atau asetnya supaya memberikan nilai tambah yang tinggi, (iii) meningkatkan penghasilannya, (iv) dapat meningkatkan kesejahteraan pekerja dan keluarganya, dan (v) bukti aktualisasi diri sebagai pengusaha yang berhasil
Demikian pula pekerja juga memiliki kepentingan terhadap perusahaan yang tidak kalah banyaknya, antara lain : (i) sebagai sumber kesempatan kerja, (ii) sebagai sumber penghasilan, (iii) sebagai sarana melatih diri, memperkaya pengalaman kerja serta meningkatkan keahlian dan keterampilan, (iv) tempat mengembangkan karir dan (v) tempat mengaktualisasikan keberhasilan
Sedangkan kepentingan masyarakat dan pemerintah dalam perusahaan antara lain : (i) bahwa perusahaan merupakan sumber kesempatan kerja yang akan mengurangi banyaknya pengangguran yang jumlahnya semakin banyak di Indonesia, (ii) perusahaan merupakan sumber pertumbuhan ekonomi, kemakmuran serta ketahanan nasional, (iii) perusahaan merupakan sumber devisa, (iv) perusahaan merupakan sumber utama pendapatan Negara melalui system pajak, (v) dan masih banyak lagi manfaat atau kepentingan pemerintah/masyarakat dalam perusahaan.
Enam Prinsip Hubungan Industrial
Mengingat sedemikian banyak kepentingan dari berbagai pihak terhadap perusahaan, maka sangat penting untuk menjamin keberlangsungan usaha yang didukung oleh adanya hubungan industrial yang baik, terutama antara pengusaha dengan pekerja.
Di atas segalanya, haruslah dibangun kesadaran bahwa hubungan industrial harus didasarkan atas kepentingan bersama, kepentingan semua unsure atas keberhasilan dan keberlangsungan perusahaan. Berikut ini adalah enam prinsip hubungan industrial:
Pertama, pengusaha dan pekerja, demikian pula pemerintah dan masyarakat pada umumnya, sama-sama memiliki kepentingan atas keberhasilan dan keberlangsungan perusahaan. Oleh sebab itu pengusaha dan pekerja harus mampu untuk melakukan tanggung jawabnya secara maksimal dalam melaksanakan tugas dan fungsinya sehari-hari. Pekerja atau serikat pekerja harus dapat membuang jauh-jauh kesan bahwa perusahaan hanya untuk kepentingan pengusaha. Demikian pula pengusaha harus menempatkan pekerja sebagai partner dan harus membuang jauh-jauh kesan memberlakukan pekerja hanya sebagai faktor produksi.
Kedua, perusahaan merupakan sumber penghasilan bagi banyak orang. Semakin banyak perusahaan yang membuka usaha baru, maka semakin banyak pula kesempatan lapangan kerja yang akan memberikan penghasilan bagi banyak pekerja. Semakin banyak perusahaan yang berhasil meningkatkan produktifitasnya, maka semakin banyak pula pekerja yang meningkat penghasilannya. Dengan demikian pendapatan nasional akan meningkat dan kesejahteraan masyarakat akan meningkat pula.
Ketiga, pengusaha dan pekerja mempunyai hubungan fungsional dan masing-masing mempunyai fungsi dan tugas yang berbeda dengan pembagian kerja dan tugas. Pengusaha memiliki tugas dan fungsi sebagai penggerak, membina dan mengawasi, pekerja memiliki tugas dan fungsi melakukan pekerjaan operasional. Pengusaha tidak melakukan eksploitasi atas pekerja dan sebaliknya pekerja juga bekerja sesuai dengan waktu tertentu dengan cukup waktu istirahat dan sesuai dengan beban kerja yang wajar bagi kemanusiaan. Dalam hal ini pekerja tidak mengabdi kapada pengusaha akan tetapi pada pelaksanaan tugas dan tanggung jawab.
Keempat, pengusaha dan pekerja merupakan anggota keluarga perusahaan. Sebagaimana pola hubungan sebuah keluarga, maka hubungan antara pengusaha dengan pekerja harus dilandasi sikap saling mengasihi, saling membantu dan saling mengerti. Pengusaha harus berusaha sejauh mungkin mengetahui kesulitan-kesulitan dan keadaan yang dihadapi oleh pekerja, serta berusaha semaksimal mungkin untuk dapat membantu dan menjadi solusi bagi kesulitannya. Bukan hanya menuntut pekerja memberikan yang terbaik bagi perusahaan tanpa mau tahu segala keadaan dan kondisi yang dihadapi oleh pekerja. Sebaliknya, pekerja harus juga memahami keterbatasan pengusaha. Apabila muncul permasalahan atau perselisihan antara pengusaha dengan pekerja atau serikat pekerja hendaknya diselesaikan secara kekeluargaan dan semaksimal mungkin harus dihindari penyelesaian secara bermusuhan.
Kelima, perlu dipahami pula bahwa tujuan dari pembinaan hubungan industrial adalah menciptakan ketenangan berusaha dan ketentraman dalam bekerja supaya dengan demikian dapat meningkatkan produktivitas perusahaan. Untuk itu masing-masing pihak, perusahaan dan pekerja harus mampu menjadi mitra social yang harmomis, masing-masing harus mampu menjaga diri untuk tidak menjadi sumber masalah dan perselisihan.seandainya pun terjadi perbedaan pendapat, perbedaan persepsi dan perbedaan kepentingan, haruslah diselesaikan secara musyawarah mufakat, secara kekeluargaan tanpa mengganggu proses produksi. Karena setiap gangguan pada proses produksi akhirnya akan merugikan bukan hanya bagi pengusaha, namun juga bagi pekerjan itu sendiri maupun masyarakat pada umumnya.
Keenam, peningkatan produktivitas perusahaan haruslah mampu meningkatkan kesejahteraan bersama, yakni kesejahteraan pengusaha maupun kesejahteraan pekerja. Biasa kita temui pekerja yang bermalas-malasan, ketika ditanya kenapa? Maka jawabannya, “karena gajinya hanya untuk pekerjaan yang seperti ini, tidak lebih”. Padahal semestinya pekerja yang berkeinginan untuk mendapatkan upah lebih tinggi, maka ia harus bekerja keras untuk mampu meningkakan produktivitas perusahaan sehingga perusahaan akhirnya mampu memberikan upah yang sepadan dengan usahanya itu. Jangan berharap perusahaan akan memberikan lebih dari kontribusi yang telah diberikan pekerja terhadap perusahaannya.
Demikianlah beberapa prinsip hubungan industrial yang harus diperhatikan oleh pelaku usaha maupun pekerja dalam membangun hubungan yang harmonis untuk mencapai hasil yang maksimal.
Sumber pustaka :
1. UU No. 13 tahun 2003
2. Buku “Manajemen Hubungan Indsutrial” karya Payaman Simanjuntak, Pustaka Sinar Harapan, tahun 2003
3. www.kompasonline.com (SPP)
Sabtu, 08 Mei 2010
Kontrak Kedua Lebih Lama, Bolehkah?
Pertanyaan :
Berdasarkan UU No. 13 tentang kontrak, disebutkan boleh diperpanjang 2 kali atau paling lama 3 tahun. Bolehkah sebuah perusahaan membuat kontrak kedua lebih lama dari kontrak pertama, misalnya kontrak 1 = 6 bulan, kontrak 2 = 1 tahun? Atau, kontrak 1 = 1 tahun, kontrak 2 = 2 tahun?
Tiara
Jawaban
Kontrak kedua paling lama adalah 1 tahun. Jadi, boleh saja kontrak kedua lebih panjang dari kontrak pertama sepanjang tidak lebih dari satu tahun. (Portal HR - SPP)
Berdasarkan UU No. 13 tentang kontrak, disebutkan boleh diperpanjang 2 kali atau paling lama 3 tahun. Bolehkah sebuah perusahaan membuat kontrak kedua lebih lama dari kontrak pertama, misalnya kontrak 1 = 6 bulan, kontrak 2 = 1 tahun? Atau, kontrak 1 = 1 tahun, kontrak 2 = 2 tahun?
Tiara
Jawaban
Kontrak kedua paling lama adalah 1 tahun. Jadi, boleh saja kontrak kedua lebih panjang dari kontrak pertama sepanjang tidak lebih dari satu tahun. (Portal HR - SPP)
Jeda Kontrak tapi Tetap Kerja, Bagaimana Hukumnya?
Pertanyaan :
Kontrak pertama saya selama 6 bulan, dan sudah diperpanjang 6 bulan berikutnya. Pada saat habis kontrak yang kedua, ada kontrak ketiga yang dijeda selama 1 bulan, meskipun pada kenyataannya dalam masa jeda itu saya tetap bekerja seperti biasa. Apakah hal ini diperbolehkan dalam UU ketenagakerjaan? Apa yang harus saya lakukan?
Melati - Supraco Deepwater, Balikpapan
Jawaban
Masalah jeda satu bulan harus dilakukan sesuai aturan, serta hanya boleh dilakukan pembaharuan kontrak setelah satu bulan jeda dan hanya boleh dua kali kontrak dengan masing-masing maksimum 1 tahun.
Jika Anda dalam masa jeda tetap bekerja, maka ini menyalahi peraturan dan Anda dapat mengadukan ke pengawas di departemen tenaga kerja. Risikonya bisa saja Anda tidak akan dipekerjakan kembali. Yang lebih baik adalah mendiskusikannya dengan perusahaan outsourcing bahwa mereka telah melanggar peraturan. (Portal HR - SPP)
Kontrak pertama saya selama 6 bulan, dan sudah diperpanjang 6 bulan berikutnya. Pada saat habis kontrak yang kedua, ada kontrak ketiga yang dijeda selama 1 bulan, meskipun pada kenyataannya dalam masa jeda itu saya tetap bekerja seperti biasa. Apakah hal ini diperbolehkan dalam UU ketenagakerjaan? Apa yang harus saya lakukan?
Melati - Supraco Deepwater, Balikpapan
Jawaban
Masalah jeda satu bulan harus dilakukan sesuai aturan, serta hanya boleh dilakukan pembaharuan kontrak setelah satu bulan jeda dan hanya boleh dua kali kontrak dengan masing-masing maksimum 1 tahun.
Jika Anda dalam masa jeda tetap bekerja, maka ini menyalahi peraturan dan Anda dapat mengadukan ke pengawas di departemen tenaga kerja. Risikonya bisa saja Anda tidak akan dipekerjakan kembali. Yang lebih baik adalah mendiskusikannya dengan perusahaan outsourcing bahwa mereka telah melanggar peraturan. (Portal HR - SPP)
Berbagai Alasan Praktik Outsourcing
Pertanyaan :
Jika dilihat dari segi keuntungan, outsourcing adalah pilihan solusi yang baik untuk perusahaan. Namun, keuntungan apa yang didapatkan oleh para tenaga kerja outsourcing, yang identik dengan PKWT (Pekerja Kepikiran Was-was Terus)? Gimana tidak was-was kalau kontrak kerja habis dan tidak diperpanjang kembali? Meskipun yang bersangkutan sangat loyal pada perusahaan. Dan, bagaimana tidak pusing karena adanya tanggungan keluarga dan lain-lain?
Frengky MS - PT. Infomedia Nusantara, Gresik
Jawaban
Banyak alasan kenapa outsourcing dilakukan; ada yang praktiknya baik dan masih banyak yang jelek. Outsourcing ditujukan untuk pekerjaan jangka pendek, bukan pekerjaan seumur hidup. Maka, jika ada pekerjaan lain, tentu saja outsourcing tidak menjadi pilihan. Dari sisi pengusaha, alasannya tentu saja untuk efisiensi, menghindari beban beratnya proses PHK yang berbelit dan pembayara uang pesangon yang besar. Ditambah lagi dengan pengawasan dari pemerintah yang tidak tegas, dan besarnya jumlah tenaga kerja dibandingkan dengan pekerjaan yang ada. Jika keadaan ini bisa dihindari, tentu saja lebih baik mencari pekerjaan lain. Tapi, bila tidak atau belum punya pilihan lain maka lakukan dengan iklas; lebih baik bekerja daripada menganggur. (Portal HR - SPP)
Jika dilihat dari segi keuntungan, outsourcing adalah pilihan solusi yang baik untuk perusahaan. Namun, keuntungan apa yang didapatkan oleh para tenaga kerja outsourcing, yang identik dengan PKWT (Pekerja Kepikiran Was-was Terus)? Gimana tidak was-was kalau kontrak kerja habis dan tidak diperpanjang kembali? Meskipun yang bersangkutan sangat loyal pada perusahaan. Dan, bagaimana tidak pusing karena adanya tanggungan keluarga dan lain-lain?
Frengky MS - PT. Infomedia Nusantara, Gresik
Jawaban
Banyak alasan kenapa outsourcing dilakukan; ada yang praktiknya baik dan masih banyak yang jelek. Outsourcing ditujukan untuk pekerjaan jangka pendek, bukan pekerjaan seumur hidup. Maka, jika ada pekerjaan lain, tentu saja outsourcing tidak menjadi pilihan. Dari sisi pengusaha, alasannya tentu saja untuk efisiensi, menghindari beban beratnya proses PHK yang berbelit dan pembayara uang pesangon yang besar. Ditambah lagi dengan pengawasan dari pemerintah yang tidak tegas, dan besarnya jumlah tenaga kerja dibandingkan dengan pekerjaan yang ada. Jika keadaan ini bisa dihindari, tentu saja lebih baik mencari pekerjaan lain. Tapi, bila tidak atau belum punya pilihan lain maka lakukan dengan iklas; lebih baik bekerja daripada menganggur. (Portal HR - SPP)
Setiap 2 Tahun Ganti Kontrak
Pertanyaan :
Saya bekerja di sebuah Perusahaan MIGAS, tapi melalui perusahaan lain atau kontraktor lain. Kontrak saya adalah PKWTT dan setiap dua tahun ganti kontrak. Antara kontrak yang satu dengan yang berikutnya tidak pernah ada jeda (langsung nyambung). Apakah perusahaan MIGAS tersebut melakukan pelanggaran undang-undang? Apakah perusahaan MIGAS tersebut wajib mengangkat pekerja-pekerja kontrak yang sudah lebih dari 3 tahun sebagai karyawan permanen (karyawan langsung)?
Anjuk - PT Supraco Indonesia, Balikpapan
Jawaban
Dari keterangan di atas, berarti Anda merupakan pekerja dari perusahaan outsourcing. Hubungan kerja Anda adalah dengan perusahaan outsourcing tersebut, bukan dengan perusahaan pemberi kerja. Hubungan kerja Anda dengan perusahaan outsourcing dengan status waktu tertentu. Meski bekerja di tempat yang sama, namun apabila hubungan kerja Anda berganti-ganti dengan perusahaan outsourcing yang berbeda-beda, tidak menyalahi hukum. Titik pandangnya adalah dengan perusahaan mana Anda mengadakan hubungan kerja, bukan di perusahaan mana Anda ditugaskan/dipekerjakan. (portal HR - SPP)
Saya bekerja di sebuah Perusahaan MIGAS, tapi melalui perusahaan lain atau kontraktor lain. Kontrak saya adalah PKWTT dan setiap dua tahun ganti kontrak. Antara kontrak yang satu dengan yang berikutnya tidak pernah ada jeda (langsung nyambung). Apakah perusahaan MIGAS tersebut melakukan pelanggaran undang-undang? Apakah perusahaan MIGAS tersebut wajib mengangkat pekerja-pekerja kontrak yang sudah lebih dari 3 tahun sebagai karyawan permanen (karyawan langsung)?
Anjuk - PT Supraco Indonesia, Balikpapan
Jawaban
Dari keterangan di atas, berarti Anda merupakan pekerja dari perusahaan outsourcing. Hubungan kerja Anda adalah dengan perusahaan outsourcing tersebut, bukan dengan perusahaan pemberi kerja. Hubungan kerja Anda dengan perusahaan outsourcing dengan status waktu tertentu. Meski bekerja di tempat yang sama, namun apabila hubungan kerja Anda berganti-ganti dengan perusahaan outsourcing yang berbeda-beda, tidak menyalahi hukum. Titik pandangnya adalah dengan perusahaan mana Anda mengadakan hubungan kerja, bukan di perusahaan mana Anda ditugaskan/dipekerjakan. (portal HR - SPP)
Gaji Tak Sesuai UU, Perlukah Lapor Depnaker?
Pertanyaan :
Klinik berdiri tahun 2002. Kami tidak terdaftar oleh Depnaker, hanya menggunakan izin Dinas Kesehatan. Jumlah karyawan 20 orang dengan total gaji kurang-lebih Rp15 juta/bulan. Pola penggajian dan kesejahteraan tidak diatur dalam undang undang alias tergantung kebijakan pimpinan. Apa solusi yang harus kami lakukan untuk masa depan kami dan terjaminnya hak-hak kami di masa mendatang? Apakah sesuai prosedur jika kami melaporkan keberadaan perusahaan kami ke Depnaker, agar kesejahteraan kami bisa terkontrol dan terlindungi? Sisi negatif apa yang diterima perusahaan jika kami laporkan ke Depnaker?
Mukhlasin, SE - Klinik Rawat Inap, Cilacap
Jawaban
Kalau dilihat antara jumlah orang yang 20 sebagai karyawan dengan jumlah gajinya yang hanya Rp15 juta per bulan, memang tidak memenuhi peraturan perundangan. Dengan gaji yang hanya UMR saja, tetap jumlah gaji secara keseluruhan tidak memenuhi ketentuan UU. Hanya di sini saya tidak mengetahui apakah yang 20 orang itu ada yang bukan pegawai tetap, ada yang harian atau ada yang magang. Memang usia klinik sejak 2002, tapi apakah semua karyawannya sama sejak klinik didirikan sampai dengan saat ini?
Sebaiknya membuat pertemuan dengan semua karyawan lalu buat suatu kesepakatan tertulis dan pilih dua atau 3 orang yang mewakili karyawan untuk berbicara kepada atasan. Hindari untuk mengadukan langsung ke Depnakertrans, siapa tahu malah situasinya memburuk. Dalam pertemuan, berikan solusi bagaimana memperbaiki kinerja klinik agar pendapatan meningkat dan dapat meningkatkan kesejahteraan karyawan. Jika memang ada pelanggaran dan tidak dapat dibicarakan lagi, maka dapat meminta Depnakertrans untuk menjembatani masalah ini. (Portal HR - SPP)
Klinik berdiri tahun 2002. Kami tidak terdaftar oleh Depnaker, hanya menggunakan izin Dinas Kesehatan. Jumlah karyawan 20 orang dengan total gaji kurang-lebih Rp15 juta/bulan. Pola penggajian dan kesejahteraan tidak diatur dalam undang undang alias tergantung kebijakan pimpinan. Apa solusi yang harus kami lakukan untuk masa depan kami dan terjaminnya hak-hak kami di masa mendatang? Apakah sesuai prosedur jika kami melaporkan keberadaan perusahaan kami ke Depnaker, agar kesejahteraan kami bisa terkontrol dan terlindungi? Sisi negatif apa yang diterima perusahaan jika kami laporkan ke Depnaker?
Mukhlasin, SE - Klinik Rawat Inap, Cilacap
Jawaban
Kalau dilihat antara jumlah orang yang 20 sebagai karyawan dengan jumlah gajinya yang hanya Rp15 juta per bulan, memang tidak memenuhi peraturan perundangan. Dengan gaji yang hanya UMR saja, tetap jumlah gaji secara keseluruhan tidak memenuhi ketentuan UU. Hanya di sini saya tidak mengetahui apakah yang 20 orang itu ada yang bukan pegawai tetap, ada yang harian atau ada yang magang. Memang usia klinik sejak 2002, tapi apakah semua karyawannya sama sejak klinik didirikan sampai dengan saat ini?
Sebaiknya membuat pertemuan dengan semua karyawan lalu buat suatu kesepakatan tertulis dan pilih dua atau 3 orang yang mewakili karyawan untuk berbicara kepada atasan. Hindari untuk mengadukan langsung ke Depnakertrans, siapa tahu malah situasinya memburuk. Dalam pertemuan, berikan solusi bagaimana memperbaiki kinerja klinik agar pendapatan meningkat dan dapat meningkatkan kesejahteraan karyawan. Jika memang ada pelanggaran dan tidak dapat dibicarakan lagi, maka dapat meminta Depnakertrans untuk menjembatani masalah ini. (Portal HR - SPP)
Transfer Karyawan ke Perusahaan Outsourcing
Pertanyaan :
Perusahaan tempat saya bekerja (multinasional di Indonesia) akan melakukan transfer ke pihak outsourcing (misalnya perusahaan multinasional India) dengan terlebih dahulu melakukan terminasi/PHK terhadap karyawan yang bersangkutan (hak pesangon tetap diberikan). Masalah, pihak outsourcing tersebut adalah perusahaan multinasional yang tidak mempunyai cabang/perwakilan di Indonesia, sehingga menimbulkan hal-hal yang membingungkan. Hukum negara mana yang digunakan bagi si outsource dan pekerja bila kelak timbul perselisihan? Bila hukum Indonesia, bukankah yang rugi adalah si pekerja, karena si outsource tidak mempunyai kantor perwakilan di Indonesia.
Danu - EMS, Jakarta
Jawaban
Karena perusahaan tempat Anda bekerja beroperasi di Indonesia yang tentu saja yang berlaku adalah hukum Indonesia. Perjanjiannya adalah antara pekerja dengan perusahaan outsource (yang Anda misalkan dari India itu) secara langsung. Tentu saja diatur segala hak dan kewajibannya, jangan terlalu merisaukan masalah untung-rugi, bahkan anggap ini kesempatan untuk berkarier langsung dengan perusahaan luar negeri. Jika sudah berpengalaman Anda dapat langsung membuat perjanjian dengan perusahaan tersebut sebagai tenaga kerja outsourcing independen.
Sekali lagi, yang penting lihat hak dan kewajibannya:
-- bagaimana status pekerja di tempat outsource tersebut, apakah dia berstatus lokal Indonesia atau expat yang dipekerjakan di Indonesia?
-- bagaimana dengan sistem penggajian, pembayaran jamsostek, dana pensiun, pajak (NPWP)? Apakah si outsource dapat menggunakan/menyewa perusahaan lokal atau kantor perwakilan multinasional Indonesia untuk melakukan pembayaran tersebut?
Menurut Dalam pengalaman saya, biasanya dapat menggunakan perusahaan outsource di Indonesia --dalam hal ini kami dapat membantu mengurus semuanya itu. Jika tidak, maka Anda akan di-cover sejumlah asuransi, bukan jamsostek yang biasanya jaminannya jauh lebih bagus. (Portal HR - SPP)
Perusahaan tempat saya bekerja (multinasional di Indonesia) akan melakukan transfer ke pihak outsourcing (misalnya perusahaan multinasional India) dengan terlebih dahulu melakukan terminasi/PHK terhadap karyawan yang bersangkutan (hak pesangon tetap diberikan). Masalah, pihak outsourcing tersebut adalah perusahaan multinasional yang tidak mempunyai cabang/perwakilan di Indonesia, sehingga menimbulkan hal-hal yang membingungkan. Hukum negara mana yang digunakan bagi si outsource dan pekerja bila kelak timbul perselisihan? Bila hukum Indonesia, bukankah yang rugi adalah si pekerja, karena si outsource tidak mempunyai kantor perwakilan di Indonesia.
Danu - EMS, Jakarta
Jawaban
Karena perusahaan tempat Anda bekerja beroperasi di Indonesia yang tentu saja yang berlaku adalah hukum Indonesia. Perjanjiannya adalah antara pekerja dengan perusahaan outsource (yang Anda misalkan dari India itu) secara langsung. Tentu saja diatur segala hak dan kewajibannya, jangan terlalu merisaukan masalah untung-rugi, bahkan anggap ini kesempatan untuk berkarier langsung dengan perusahaan luar negeri. Jika sudah berpengalaman Anda dapat langsung membuat perjanjian dengan perusahaan tersebut sebagai tenaga kerja outsourcing independen.
Sekali lagi, yang penting lihat hak dan kewajibannya:
-- bagaimana status pekerja di tempat outsource tersebut, apakah dia berstatus lokal Indonesia atau expat yang dipekerjakan di Indonesia?
-- bagaimana dengan sistem penggajian, pembayaran jamsostek, dana pensiun, pajak (NPWP)? Apakah si outsource dapat menggunakan/menyewa perusahaan lokal atau kantor perwakilan multinasional Indonesia untuk melakukan pembayaran tersebut?
Menurut Dalam pengalaman saya, biasanya dapat menggunakan perusahaan outsource di Indonesia --dalam hal ini kami dapat membantu mengurus semuanya itu. Jika tidak, maka Anda akan di-cover sejumlah asuransi, bukan jamsostek yang biasanya jaminannya jauh lebih bagus. (Portal HR - SPP)
Hak Cuti Karyawan Kontrak
Pertanyaan :
Saya bekerja di sebuah PMA dengan masa kerja mulai Nopember 2007 dengan status outsourcing dan pada Nopember 2008 status menjadi kontrak langsung. Dengan status tersebut, apakah saya mempunyai hak cuti? Bagaimanakah undang-undang hak cuti untuk karyawan kontrak yang masa kerjanya kurang dari setahun dan lebih dari setahun?
Jajang Mutakin - PT MK Electric Indonesia, Purwakarta
Jawaban
Apapun jenis kontraknya, outsourcing atau langsung, maka hak cuti akan muncul setelah satu tahun bekerja, yang penggunaannya akan diatur secara internal. Ada juga perusahaan yang memperbolehkan karyawannya menggunakan hak cutinya sebelum masa kerja 1 tahun, misalnya sesudah 6 bulan dapat hak cuti 5 hari. Silakan baca peraturan perusahaan, apakah masa kerja di outsourcing diperhitungkan? Saya rasa biasanya tidak. (Portal HR - SPP)
Saya bekerja di sebuah PMA dengan masa kerja mulai Nopember 2007 dengan status outsourcing dan pada Nopember 2008 status menjadi kontrak langsung. Dengan status tersebut, apakah saya mempunyai hak cuti? Bagaimanakah undang-undang hak cuti untuk karyawan kontrak yang masa kerjanya kurang dari setahun dan lebih dari setahun?
Jajang Mutakin - PT MK Electric Indonesia, Purwakarta
Jawaban
Apapun jenis kontraknya, outsourcing atau langsung, maka hak cuti akan muncul setelah satu tahun bekerja, yang penggunaannya akan diatur secara internal. Ada juga perusahaan yang memperbolehkan karyawannya menggunakan hak cutinya sebelum masa kerja 1 tahun, misalnya sesudah 6 bulan dapat hak cuti 5 hari. Silakan baca peraturan perusahaan, apakah masa kerja di outsourcing diperhitungkan? Saya rasa biasanya tidak. (Portal HR - SPP)
Menggunakan Tenaga Outsourcing Secara Harian
Pertanyaan :
Apakah ada batasan waktu masa kerja bagi pemberi kerja apabila kami menggunakan tenaga kerja outsourcing secara harian? Bisakah status pekerja mereka berubah dari PKWT menjadi PKWTT?
Wildan - PT PCIB, Bekasi
Jawaban
Menggunakan tenaga kerja outsourcing secara harian juga juga harus berhati-hati, dalam arti perhatikan aturannya. Jika mereka selama 3 bulan berturut-turut bekerja lebih dari 20 hari setiap bulannya, maka dapat dianggap menjadi PKWTT.
Saran saya, agar diatur secara administrasi bahwa mereka benar-benar bekerja harian dan dibutuhkan pada saat sibuk, bukan merupakan trik atau akal-akalan untuk menghindari status hukum dengan mempekerjakan terus-menerus secara harian. Silahkan pelajari Undang-undang No.13 tahun 2003 (Portal HR - SPP)
Apakah ada batasan waktu masa kerja bagi pemberi kerja apabila kami menggunakan tenaga kerja outsourcing secara harian? Bisakah status pekerja mereka berubah dari PKWT menjadi PKWTT?
Wildan - PT PCIB, Bekasi
Jawaban
Menggunakan tenaga kerja outsourcing secara harian juga juga harus berhati-hati, dalam arti perhatikan aturannya. Jika mereka selama 3 bulan berturut-turut bekerja lebih dari 20 hari setiap bulannya, maka dapat dianggap menjadi PKWTT.
Saran saya, agar diatur secara administrasi bahwa mereka benar-benar bekerja harian dan dibutuhkan pada saat sibuk, bukan merupakan trik atau akal-akalan untuk menghindari status hukum dengan mempekerjakan terus-menerus secara harian. Silahkan pelajari Undang-undang No.13 tahun 2003 (Portal HR - SPP)
Aturan Mengenai Outsourcing
Pertanyaan :
Pak Farid, Saya bekerja di sebuah perusahaan outsourcing yang saya tanyakan menangani karyawan outsourcing menurut aturan yang berlaku seperti apa pak? Karena selama ini yang terjadi pada karyawan perusahaan outsourcing kontrak karyawan akan selalu diperbarui dan diperpanjang tiap tahun, dan sebaiknya seperti apa pak aturan untuk karyawan di suatu perusahaan outsourcing? Sebelumnya saya ucapkan terima kasih.
Imam Turmudi
Jawaban
Imam yang baik,
Pada prinsipnya, pekerjaan yang di-outsource adalah memang bukan pekerjaan inti dari perusahaan. Awalnya, karena dianggap bukan sebagai pekerjaan inti, maka seharusnya pekerjaan tersebut tdak rutin ada dalam perusahaan.
Namun kemudian berkembang konsep, bahwa pekerjaan outsource mungkin saja akan terus ada sebab pekerjaan outsource tidak sama dengan pekerjaan project yang memiliki batas waktu.
Sementara itu, peraturan pemerintah dengan batas perpanjangan waktu masih mendukung konsep lama.
Saya mengerti bahwa ini untuk melindungi hak Anda sebagai kewajiban. Oleh sebab itu, sering kali terjadi ketidakcocokan antara peraturan dan praktek lapangan.
Di India, menjadi karyawan outsource telah menjadi salah satu pilihan populer terutama bagi mereka yang tidak terlalu mementingkan karir, tapi lebih menginginkan kompensasi, ataupun orang yang menginginkan pekerjaan di luar jam kantor.
Perpanjangan kontrak memang merupakan satu-satunya pilihan saat ini, sebab perjanjian antara perusahaan juga memang terbatas. Atau Anda dapat menyarankan klien untuk mempermanenkan mereka di perusahaan Anda, hal ini bisa dianggap sebagai career path, namun tentu dengan kondisi tertentu, termasuk persiapan uang pesangon dan sebagainya.
Yang terpenting adalah meyakinkan bahwa karyawan tersebut mendapatkan seluruh haknya, tanpa terpotong sedikit pun.
Salam,
Farid Aidid
(Poertal HR - SPP)
Pak Farid, Saya bekerja di sebuah perusahaan outsourcing yang saya tanyakan menangani karyawan outsourcing menurut aturan yang berlaku seperti apa pak? Karena selama ini yang terjadi pada karyawan perusahaan outsourcing kontrak karyawan akan selalu diperbarui dan diperpanjang tiap tahun, dan sebaiknya seperti apa pak aturan untuk karyawan di suatu perusahaan outsourcing? Sebelumnya saya ucapkan terima kasih.
Imam Turmudi
Jawaban
Imam yang baik,
Pada prinsipnya, pekerjaan yang di-outsource adalah memang bukan pekerjaan inti dari perusahaan. Awalnya, karena dianggap bukan sebagai pekerjaan inti, maka seharusnya pekerjaan tersebut tdak rutin ada dalam perusahaan.
Namun kemudian berkembang konsep, bahwa pekerjaan outsource mungkin saja akan terus ada sebab pekerjaan outsource tidak sama dengan pekerjaan project yang memiliki batas waktu.
Sementara itu, peraturan pemerintah dengan batas perpanjangan waktu masih mendukung konsep lama.
Saya mengerti bahwa ini untuk melindungi hak Anda sebagai kewajiban. Oleh sebab itu, sering kali terjadi ketidakcocokan antara peraturan dan praktek lapangan.
Di India, menjadi karyawan outsource telah menjadi salah satu pilihan populer terutama bagi mereka yang tidak terlalu mementingkan karir, tapi lebih menginginkan kompensasi, ataupun orang yang menginginkan pekerjaan di luar jam kantor.
Perpanjangan kontrak memang merupakan satu-satunya pilihan saat ini, sebab perjanjian antara perusahaan juga memang terbatas. Atau Anda dapat menyarankan klien untuk mempermanenkan mereka di perusahaan Anda, hal ini bisa dianggap sebagai career path, namun tentu dengan kondisi tertentu, termasuk persiapan uang pesangon dan sebagainya.
Yang terpenting adalah meyakinkan bahwa karyawan tersebut mendapatkan seluruh haknya, tanpa terpotong sedikit pun.
Salam,
Farid Aidid
(Poertal HR - SPP)
Referensi untuk Outsourcing
Pertanyaan :
Pak Farid, Saya mahasiswi akhir manajemen SDM yang akan menyusun skripsi. Rencananya saya ingin mengambil topik tentang outsourcing yang dikaitkan dengan kinerja perusahaan, tapi saya agak kesulitan untuk menemukan buku referensinya. Kira-kira di mana saya bisa mendapatkan referensi tsb.?
Retno , Jakarta
Jawaban
Hai Retno,
Senang sekali melihat antusias dari mahasiswa yang tertarik pada area HR.
Buku mengenai Outsourcing, saat ini tersedia banyak sekali. Untuk mendapatkan referensi implementasi outsourcing di luar negeri, silakan datang ke toko buku besar di beberapa pertokoan besar di Senayan.
Di situ tersedia, mulai yang sangat strategik seperti: "Business Process Outsourcing - The Competitive Advantage" karya Rick Click & Thomas Duening, sampai yang sangat mendasar seperti "Outsourcing " dari Idiots series. Selain itu, ada pula, mengenai bagaimana melakukan pemilihan vendor dan lainnya.
Namun untuk mengenal Outsource di Indonesia, silakan dilihat beberapa buku di Gramedia, misalnya.
Memang saat ini, saya sendiri belum menemukan buku yang cukup komprehensif mungkin karena implementasi di Indonesia sendiri banyak yang masih di area Labour Supply.
Saran saya, selain dari buku, sebaiknya lakukan banyak interview, baik pada perusahaan yang telah mengimplementasikan outsourcing, maupun pada beberapa vendor maupun konsultan outsourcing.
Semoga sukses ya. (Portal HR - SPP)
Pak Farid, Saya mahasiswi akhir manajemen SDM yang akan menyusun skripsi. Rencananya saya ingin mengambil topik tentang outsourcing yang dikaitkan dengan kinerja perusahaan, tapi saya agak kesulitan untuk menemukan buku referensinya. Kira-kira di mana saya bisa mendapatkan referensi tsb.?
Retno , Jakarta
Jawaban
Hai Retno,
Senang sekali melihat antusias dari mahasiswa yang tertarik pada area HR.
Buku mengenai Outsourcing, saat ini tersedia banyak sekali. Untuk mendapatkan referensi implementasi outsourcing di luar negeri, silakan datang ke toko buku besar di beberapa pertokoan besar di Senayan.
Di situ tersedia, mulai yang sangat strategik seperti: "Business Process Outsourcing - The Competitive Advantage" karya Rick Click & Thomas Duening, sampai yang sangat mendasar seperti "Outsourcing " dari Idiots series. Selain itu, ada pula, mengenai bagaimana melakukan pemilihan vendor dan lainnya.
Namun untuk mengenal Outsource di Indonesia, silakan dilihat beberapa buku di Gramedia, misalnya.
Memang saat ini, saya sendiri belum menemukan buku yang cukup komprehensif mungkin karena implementasi di Indonesia sendiri banyak yang masih di area Labour Supply.
Saran saya, selain dari buku, sebaiknya lakukan banyak interview, baik pada perusahaan yang telah mengimplementasikan outsourcing, maupun pada beberapa vendor maupun konsultan outsourcing.
Semoga sukses ya. (Portal HR - SPP)
Menangani SDM di Perusahaan Outsourcing
Pertanyaan :
Selamat Siang, baru pertama kali ini saya mengirim pertanyaan kepada PortalHR.com. Yang ingin saya tanyakan, Langkah -langkah apa yang harus dilakukan pertama kali seorang HRD Manager jika diterima di perusahaan outsourcing? Karena sebelumnya saya tidak mempunyai pengalaman menangani SDM di perusahaan outsourcing. Bagi saya tawaran ini sangat menarik dan menantang sehingga pada akhirnya saya terima. Oleh karena itu saya ingin membuat suatu perencanaan, dimana kreatifitas dan ide-ide saya bisa membuat perusahaan tersebut maju sehingga tercapai tujuan visi dan misinya. Terimakasih.
Nila Kusumawati , Jakarta Pusat
Jawaban
Ibu Nila yang baik,
Selamat bergabung di dunia Outsourcing.
Sebenarnya, perusahaan outsourcing sama saja dengan perusahaan lainnya. Hanya saja, bisnisnya itu terkait dengan penyediaan tenaga kerja. Dan tetap ada visi, misi, strategi bisnis serta area operasionalnya.
Hal pertama yang sebaiknya dilakukan tentunya juga sama, yaitu melihat apa kekuatan perusahaan serta hal apa yang perlu ditingkatkan, pelajari pula market yang akan dituju, dengan demikian, Ibu dapat membuat rencana dan inisiatif lainnya.
Untuk menambah wawasan, silakan Ibu kunjungi terus Klinik HR di PortalHR.com ini.
Demikian, semoga berhasil. (Portal HR - SPP)
Selamat Siang, baru pertama kali ini saya mengirim pertanyaan kepada PortalHR.com. Yang ingin saya tanyakan, Langkah -langkah apa yang harus dilakukan pertama kali seorang HRD Manager jika diterima di perusahaan outsourcing? Karena sebelumnya saya tidak mempunyai pengalaman menangani SDM di perusahaan outsourcing. Bagi saya tawaran ini sangat menarik dan menantang sehingga pada akhirnya saya terima. Oleh karena itu saya ingin membuat suatu perencanaan, dimana kreatifitas dan ide-ide saya bisa membuat perusahaan tersebut maju sehingga tercapai tujuan visi dan misinya. Terimakasih.
Nila Kusumawati , Jakarta Pusat
Jawaban
Ibu Nila yang baik,
Selamat bergabung di dunia Outsourcing.
Sebenarnya, perusahaan outsourcing sama saja dengan perusahaan lainnya. Hanya saja, bisnisnya itu terkait dengan penyediaan tenaga kerja. Dan tetap ada visi, misi, strategi bisnis serta area operasionalnya.
Hal pertama yang sebaiknya dilakukan tentunya juga sama, yaitu melihat apa kekuatan perusahaan serta hal apa yang perlu ditingkatkan, pelajari pula market yang akan dituju, dengan demikian, Ibu dapat membuat rencana dan inisiatif lainnya.
Untuk menambah wawasan, silakan Ibu kunjungi terus Klinik HR di PortalHR.com ini.
Demikian, semoga berhasil. (Portal HR - SPP)
Karyawan Outsourcing Kecelakaan dan Meninggal
Pertanyaan :
Karyawan outsourcing di perusahaan kami mengalami kecelakaan kerja dan rawat inap selama beberapa hari di rumah sakit, sampai akhirnya meninggal dunia saat dibawa pulang paksa oleh keluarga karena alasan biaya.
Kira-kira apa saja yang menjadi tanggung jawab perusahaan kami dalam kasus di atas. Untuk diketahui, bahwa kontrak kami dengan perusahaan outsourcing termasuk untuk pembayaran iuran jamsostek.
Terima kasih atas saran2nya.
Anatar , Jakarta
Jawaban
Bapak Anatar yang baik,
Saya turut prihatin dengan kejadian tersebut.
Pada prakteknya, memang sebaiknya klien membayarkan tunjangan jamsostek untuk pekerja outsource mereka, kepada pihak outsource.�
Dengan demikian, berarti sudah terjadi pemindahan kewajiban untuk pengurusan hal-hal seperti di atas, dari pihak klien kepada pihak ketiga, yaitu outsource company.
Pihak Bapak, sebagai klien sebaiknya memastikan bahwa pihak outsource telah memenuhi semua hak dari karyawan tersebut. Sebab terjadi kasus di salah satu klien kami, bank terkemuka, dimana salah satu vendor outsource tidak langsung membayarkan uang jamsostek yang diterimanya. Hal ini dikarenakan uang tersebut dipergunakan sementara untuk biaya operasional.
Selanjutnya, untuk alasan kemanusiaan, maka akan lebih baik jika perusahaan Bapak juga turut memberikan sumbangan kepada keluarga yang ditinggalkan.
Demikian, semoga bermanfaat. (Portal HR - SPP)
Karyawan outsourcing di perusahaan kami mengalami kecelakaan kerja dan rawat inap selama beberapa hari di rumah sakit, sampai akhirnya meninggal dunia saat dibawa pulang paksa oleh keluarga karena alasan biaya.
Kira-kira apa saja yang menjadi tanggung jawab perusahaan kami dalam kasus di atas. Untuk diketahui, bahwa kontrak kami dengan perusahaan outsourcing termasuk untuk pembayaran iuran jamsostek.
Terima kasih atas saran2nya.
Anatar , Jakarta
Jawaban
Bapak Anatar yang baik,
Saya turut prihatin dengan kejadian tersebut.
Pada prakteknya, memang sebaiknya klien membayarkan tunjangan jamsostek untuk pekerja outsource mereka, kepada pihak outsource.�
Dengan demikian, berarti sudah terjadi pemindahan kewajiban untuk pengurusan hal-hal seperti di atas, dari pihak klien kepada pihak ketiga, yaitu outsource company.
Pihak Bapak, sebagai klien sebaiknya memastikan bahwa pihak outsource telah memenuhi semua hak dari karyawan tersebut. Sebab terjadi kasus di salah satu klien kami, bank terkemuka, dimana salah satu vendor outsource tidak langsung membayarkan uang jamsostek yang diterimanya. Hal ini dikarenakan uang tersebut dipergunakan sementara untuk biaya operasional.
Selanjutnya, untuk alasan kemanusiaan, maka akan lebih baik jika perusahaan Bapak juga turut memberikan sumbangan kepada keluarga yang ditinggalkan.
Demikian, semoga bermanfaat. (Portal HR - SPP)
Kriteria Sistem Payroll Outsourcing
Pertanyaan :
Selamat Siang Pak,Saya ingin menanyakan kriteria Sistem payroll outsourcing yang bagaimanakah sehingga dapat menunjang Dept HRD padaUmumnya ? Best, Erick Lie
Erick Lie
Jawaban
Pak Erick, menginterpretasikan kata "sistem" di atas sebagai kegiatan outsourcing secara umum, outsourcing payroll maupun aktivitas HR yang lainumumnya dilakukan karena ada nilai tambah finansial (penghematan) maupun non-finansial (kerahasiaan data, fokus pada kompetensi utama) yang dihasilkan dari kegiatan tersebut, dibandingkan dengan perusahaanmengerjakan aktivitas tersebut sendiri.
Beberapa alasan utama bagi perusahaan untuk meng-outsource payroll maupunaktivitas HR yang lain adalah:
1. Membantu perusahaan untuk memfokuskan energinya pada kompetensi utamanyadi dalam berbisnis, misalnya pemasaran maupun distribusi.
2. Melakukan penghematan, termasuk dengan berkurangnya staff yangmeng-administrasi kegiatan tersebut atau berkurangnya waktu yang diperlukanuntuk menjalankan kegiatan administrasi payroll atau aktivitas lain yangkurang memberikan nilai tambah bagi bisnis perusahaan.
3. Akses kepada keahlian vendor di dalam mengelola payroll maupun aktivitas HR lainnya, dengan asumsi bahwa dengan core business yang ada, vendor dapat menjalankan aktivitas yang di-outsource dengan lebih baik dan lebih efisien.
Untuk memilih vendor, adanya baiknya memperhatikan antara lain kemampuan mereka di dalam menjalankan aktivitas yang akan di-outsource,reputasi/track-record, infrastruktur termasuk sistem IT yang digunakan, investasi yang diperlukan baik dalam jangka pendek maupun panjang, aturan main (SLA/Service Level Agreement) antara vendor dan perusahaan mengenaiukuran kinerja vendor ketika memberikan jasa kepada perusahaan Bapak,termasuk ketika terjadi pemutusan hubungan kerja. Sekian dulu dan semoga membantu. (Portal HR - SPP)
Selamat Siang Pak,Saya ingin menanyakan kriteria Sistem payroll outsourcing yang bagaimanakah sehingga dapat menunjang Dept HRD padaUmumnya ? Best, Erick Lie
Erick Lie
Jawaban
Pak Erick, menginterpretasikan kata "sistem" di atas sebagai kegiatan outsourcing secara umum, outsourcing payroll maupun aktivitas HR yang lainumumnya dilakukan karena ada nilai tambah finansial (penghematan) maupun non-finansial (kerahasiaan data, fokus pada kompetensi utama) yang dihasilkan dari kegiatan tersebut, dibandingkan dengan perusahaanmengerjakan aktivitas tersebut sendiri.
Beberapa alasan utama bagi perusahaan untuk meng-outsource payroll maupunaktivitas HR yang lain adalah:
1. Membantu perusahaan untuk memfokuskan energinya pada kompetensi utamanyadi dalam berbisnis, misalnya pemasaran maupun distribusi.
2. Melakukan penghematan, termasuk dengan berkurangnya staff yangmeng-administrasi kegiatan tersebut atau berkurangnya waktu yang diperlukanuntuk menjalankan kegiatan administrasi payroll atau aktivitas lain yangkurang memberikan nilai tambah bagi bisnis perusahaan.
3. Akses kepada keahlian vendor di dalam mengelola payroll maupun aktivitas HR lainnya, dengan asumsi bahwa dengan core business yang ada, vendor dapat menjalankan aktivitas yang di-outsource dengan lebih baik dan lebih efisien.
Untuk memilih vendor, adanya baiknya memperhatikan antara lain kemampuan mereka di dalam menjalankan aktivitas yang akan di-outsource,reputasi/track-record, infrastruktur termasuk sistem IT yang digunakan, investasi yang diperlukan baik dalam jangka pendek maupun panjang, aturan main (SLA/Service Level Agreement) antara vendor dan perusahaan mengenaiukuran kinerja vendor ketika memberikan jasa kepada perusahaan Bapak,termasuk ketika terjadi pemutusan hubungan kerja. Sekian dulu dan semoga membantu. (Portal HR - SPP)
Langganan:
Komentar (Atom)