KAMI MEMANG BUKAN YANG TERBESAR, TAPI KAMI AKAN BERUSAHA UNTUK MENJADI YANG TERBAIK. SALAM SERIKAT PEGAWAI PINDAD

Sabtu, 12 Juni 2010

Mengupas Rencana Suksesi

Suksesi kepemimpinan sangat menentukan keberhasilan perusahaan untuk tetap eksis dan mencatat keberhasilan dalam waktu yang lama. Rencana suksesi (Succession Plan) penting tidak hanya untuk jabatan CEO atau direktur, tetapi juga untuk jabatan-jabatan lain yang vital bagi kelangsungan usaha perusahaan. Sejauh mana perusahaan Anda memiliki rencana suksesi?
Apa perasaan Anda sebagai CEO bila puluhan tenaga potensial perusahaan Anda minggat ke perusahaan lain? Anda pasti cemas, gondok, dan entah apa lagi perasaan tidak enak lainnya. Robby Djohan, saat menjabat Presiden Direktur Bank Niaga, pernah mengalami langsung hal ini ketika 52 manajer Bank Niaga dibajak pesaing sejalan dengan tingginya kebutuhan tenaga pimpinan akibat Paket Deregulasi Perbankan Oktober 1988.
Eksodus itu kembali terulang saat organisasi BPPN dibentuk 1998-1999. Kali ini yang eksodus lebih banyak. "Dalam setahun ke luar 200 karyawan lebih," ungkap C. Heru Budiargo, Executive Director Compliance, Risk Management Bank Niaga. Rupanya, bankir Bank Niaga sangat laku di pasar.
Sebagai perusahaan yang telah membangun sistem kaderisasi yang cukup baik, Bank Niaga tetap kelimpungan ketika eksodus itu terjadi. Itu karena jumlah yang ke luar sangat banyak. Konsekuensinya, banyak posisi yang kosong dan harus segera diisi. "Terpaksa karyawan yang belum siap dikarbit," lanjut Heru. Bagaimana jadinya jika hal semacam itu terjadi di perusahaan yang tidak sesiap Bank Niaga?
Orang sekaliber Bill Gates pun tak urung khawatir dengan masa depan raksasa piranti lunak Microsoft bila 20 orang terbaiknya cabut ke tempat lain. "Microsoft akan menjadi perusahaan yang tidak penting lagi," ujarnya suatu kali.
Ketika bertemu dengan Chandra Purnama, Wakil Direktur Utama Bank Permata yang membawahi sumberdaya manusia, bulan lalu, persoalan suksesi juga menjadi salah satu fokus perhatiannya. Kebetulan beberapa manajer level menengah Bank Permata baru saja pindah ke perusahaan lain karena dibajak. Yang membuatnya risau, mereka yang pindah itu adalah tenaga-tenaga penting di unit bisnis Bank Permata, khususnya di bidang ritel yang menjadi salah satu fokus bisnis bank tersebut. Kepindahan mereka mengancam pencapaian target bisnis yang telah disusun.
Selama ini banyak orang yang menilai wacana suksesi hanya dalam konteks proses regenerasi pucuk pimpinan, semisal Presiden Direktur maupun Direktur. Fakta di atas menunjukkan proses suksesi di level-level kunci di bawah manajemen sama pentingnya dengan suksesi manajemen itu sendiri. Posisi manajerial menengah dalam organisasi tak kalah penting dibandingkan posisi direksi. Kedua posisi itu saling berbagi dan melengkapi dalam menjalankan roda perusahaan. Para eksekutif berperan dalam menyusun strategi dan kebijakan organisasi, sementara manajer lebih berperan pada aspek operasional yang bersifat teknis dan detil. Karenanya, penyusunan rencana suksesi untuk posisi kunci di bawah direksi tidak kalah pentingnya.
Joseph Bataona, HR Director PT Unilever Tbk., menegaskan, suksesi tidak selalu berhubungan dengan posisi yang bisa dikatakan tinggi. Di level bawah pun, suksesi itu juga terjadi dan perlu dibuatkan perencanaan suksesinya. Sebagai contoh, bulan lalu Unilever merayakan dan memberikan penghargaan kepada karyawan yang telah bekerja paling tidak 15 tahun, 25 tahun, dan sudah akan pensiun. Total 282 orang. Dari jumlah itu, jumlah karyawan yang akan pensiun tahun ini 54 orang. Berarti Unilever harus sudah siap dengan orang-orang pengganti. Jumlah karyawan dengan masa kerja 25 tahun 214 orang, berarti orang itu akan segera memasuki pensiun sehingga perusahaan harus sudah siap pula dengan penggantinya.
Merancang suksesi, mengembangkan sumberdaya manusia pengganti, dan mengeksekusi pergantian orang sebanyak itu akan menjadi persoalan besar bagi perusahaan yang tidak memiliki perencanaan suksesi yang berkualitas. Prinsip "gimana nanti sajalah", jelas tidak bisa lagi diterapkan karena kompetisi bisnis sudah sangat tajam dan kebutuhan terhadap sumberdaya manusia berkualitas tidak bisa ditawar. "Rencana suksesi penting karena perusahaan beroperasi untuk jangka panjang. Bukan hanya untuk satu atau dua tahun saja," lanjut Bataona.
RENCANA SUKSESI
Penyusunan rencana suksesi menuntut keterlibatan penuh manajemen perusahaan. Tanpa visi dan komitmen yang kuat dari jajaran manajemen, sebuah rencana suksesi tidak akan pernah terwujud. Kalaupun rencana suksesi itu jadi, hasilnya hanya sebatas oret-oretan di atas kertas, tidak bakal terlaksana di lapangan. Setiap organisasi wajib menyiapkan rencana suksesi tersebut karena jumlah orang yang berpotensi besar itu tidaklah banyak. Pada beberapa keahlian spesifik, bahkan jumlahnya sangat langka. Di industri perbankan, posisi kunci yang termasuk langka, di antaranya, teknologi informasi, treasury atau dealer pasar uang, dan bagian hukum. Pekerjaan-pekerjaan tersebut, menurut C. Heru Budiargo, sangat spesifik dan membutuhkan pendidikan khusus.
Rencana suksesi juga diperlukan karena proses kaderisasi di level manapun selalu butuh waktu. Tidak ada jalan pintas atau proses karbit. Kita berbicara selang waktu 10-15 tahun dengan sebuah proses yang runtut dimulai dari seleksi, identifikasi, dan pengembangan orang tersebut. Wajar bila Heru bergumam: "Mengembangkan lebih sulit daripada membeli."
Rencana suksesi juga penting bagi para karyawan karena menyangkut kepastian karir ke depan. Mereka yang bekerja profesional akan bisa memastikan bahwa sekian tahun lagi bakal menduduki posisi tertentu, begitu seterusnya. Kepastian semacam ini memang lebih banyak disediakan oleh perusahaan-perusahaan dengan manajemen kuat.
Dalam keadaan yang sangat mendesak, proses pengkarbitan memang tidak terhindarkan. Tetapi, kondisi abnormal semacam itu tidak terlalu sering terjadi. Pilihan lain, jika sangat mendesak, adalah dengan merekrut orang luar untuk mengisi posisi yang diperlukan. "Itu pun sangat langka terjadi," tegas Bataona lagi. Ia menambahkan, jika semua rencana pengembangan sumberdaya manusia dilakukan secara benar, rasanya tidak akan ada masalah mengenai kelangkaan tenaga pimpinan untuk setiap level.
Merekrut orang siap pakai dari pasar ada plus-minusnya. Plusnya, seperti diuraikan Dachriyanti, Senior Consultant Andrew Tani & Co., mereka siap pakai sehingga langsung bisa menjalankan tugasnya secara professional. Organisasi tidak butuh waktu dan tenaga terlalu banyak untuk membuat orang itu siap tempur. Pada beberapa kasus, seperti di Grup Astra, merekrut tenaga siap pakai dari luar juga dijadikan alat untuk mengintroduksikan ilmu dan pengetahuan baru yang selama ini diperoleh si manajer atau eksekutif saat bekerja di luar Astra. "Tentunya, setelah kami nilai orang yang kami rekrut dari luar itu memang sangat bermanfaat bagi perusahaan," ujar Yulius Aslan, Chief HR, Grup Astra.
Minusnya, antara lain, orang tersebut belum memahami budaya dan strategi organisasi sehingga dalam bekerja orang tersebut harus melakukan penyetelan diri, paling tidak semacam fine tuning begitu. Rekrutmen dari luar sering pula menimbulkan kecemburuan dan resistensi dari orang dalam, khususnya orang-orang di bagian tersebut. Masalah ini, menurut Dachriyanti, sangat tergantung kepada kemampuan leadership orang tersebut. "Bila ia pemimpin yang baik, pasti bisa menangani hal-hal semacam itu," jelasnya.
Kepentingan bisnis banyak melatarbelakangi keputusan perusahaan merekut atau membajak para professional dari luar organisasi. Citibank, yang selama ini dikenal sebagai school of bankers dan pemasok kebutuhan eksekutif finansial, justru merekrut Barry Lesmana dari saingannya BCA yang bank lokal untuk memimpin unit perbankan konsumer yang sangat vital bagi Citibank di sini. Barry dikenal cukup sukses mengembangkan usaha perbankan consumer semasa di BCA. Ia kini menjadi pemimpin tertinggi perbankan consumer Citibank di Indonesia namun tetap melapor kepada 2 atasannya: pemimpin perbankan konsumer Citibank regional dan Country Manager Citibank Indonesia yang tetap diisi orang bule.
Hal yang sama dilakukan Pertamina ketika merekrut Alfred Rohimone, eks Citibanker, untuk menjadi Direktur Keuangan melalui jasa executive search. Kompleksitas aspek keuangan Pertamina mengharuskan BUMN itu untuk mendatangkan orang yang lebih ahli dari luar.
Terlepas dari plus-minus merekrut dari luar itu, sebagian besar perusahaan besar lebih menyukai proses kaderisasi dari dalam dengan menyusun rencana suksesi yang komprehensif dan berjangka panjang. PT Caltex Pacific Indonesia (CPI), misalnya, memiliki sistem suksesi yang sangat baku, dimulai dengan penyeleksian High Potentials (Hipot), perencanaan pengembangan pegawai, dan penempatannya oleh PDC (Personnel Development Committee). Menurut GM HR CPI, Iwan Djalinus, PDC bertugas untuk melakukan penilaian dan pemilihan kandidat untuk posisi eksekutif dan posisi kunci lainnya. CPI adalah satu dari sedikit perusahaan raksasa migas yang posisi CEOnya sudah diisi oleh eksekutif lokal sejak lama.
Sungguh beruntung karyawan yang terpilih masuk kategori Hipot karena jumlahnya pasti sangat terbatas dari total pegawai CPI 5.000 orang - kendati orang tersebut belum tentu tahu termasuk kelompok elit itu. Merekalah kader-kader pimpinan perusahaan di masa depan. Ada beberapa kriteria yang dipakai untuk menentukan seseorang potensial atau tidak, seperti kinerja, perilaku, wawasan, kepemimpinan, dan sebagainya.
Mengidentifikasi calon pemimpin hal yang sangat penting dalam sebuah rencana suksesi. Kalau CPI mengenal istilah Hipot, maka Citibank memiliki apa yang disebut dengan talent inventory - kumpulan orang-orang yang memiliki talenta versi Citibank. Rupanya, istilah inventory tidak hanya berlaku pada barang-barang tidak bergerak saja.
Apapun istilahnya, perusahaan professional memiliki kumpulan orang-orang istimewa yang diharapkan menjadi pemimpin di masa depan. Bank Niaga memperkenalkan istilah karyawan pimpinan untuk orang-orang semacam itu. Mereka diseleksi dari lulusan universitas terkemuka dengan standar indeks prestasi tertentu. Jalur karyawan pimpinan diseleksi melalui program management trainee, yang juga berlaku di perusahaan-perusahaan lain. Karenanya, berbicara rencana suksesi, keberhasilannya ditentukan sejak saat proses rekrutmen staf dimulai.
Menyeleksi calon pemimpin bukanlah pekerjaan mudah. Masalahnya, ada karyawan yang kinerjanya baik, namun potensinya kurang. Atau sebaliknya. Ada pula yang karyawan potensinya baik dan kinerjanya baik. Untuk mengetahui kualitas seseorang sekaligus memperkaya eksposur karirnya, perusahaan melakukan program pengembangan, serangkaian penugasan, dan mentoring. Di CPI, penugasan juga dilakukan sangat beragam (cross assignment), termasuk penempatan kerja internasional di perusahaan induk CPI, ChevronTexaco di Amerika Serikat, atau di anak perusahaan ChevronTexaco di negara lain.
Unilever memiliki semacam professional skill dictionary yang berisi petunjuk pengetahuan yang harus dimiliki seseorang di setiap level. Unilever membagi-bagi pengetahuan dalam kategori basic awareness, working knowledge, fully operational, dan terakhir leading act. "Kami selalu bandingkan kemampuan seseorang dengan persyaratan sebuah pekerjaan. Jika belum cocok, maka itu adalah area untuk pengembangan orang tersebut," papar Bataona.
Proses pengembangan orang tersebut dilakukan sendiri secara konsisten tanpa bantuan konsultan dalam bentuk human resources plan yang terintegrasi dengan business plan. Dengan perencanaan ini, perusahaan tidak akan terpengaruh bila tiba-tiba karyawan diambil perusahaan lain.
Selanjutnya, orang tersebut terus dipantau dan dievaluasi oleh sebuah tim khusus, seperti PDC di CPI dan Komite Personalia di Bank Niaga. Lembaga ini memiliki jumlah anggota yang ganjil, 3, 5, 7 orang atau lebih. Ini dimaksudkan untuk mendapatkan keputusan mayoritas dan obyektif dalam menilai setiap karyawan. Komite Personalia Bank Niaga tidak ada hanya di kantor pusat (direksi), tetapi juga ada di tingkat wilayah dan tingkat grup. Penilaian dilakukan secara obyektif dan adil. "Supaya yang naik pangkat bisa bangga karena memang ia berpotensi baik," ujar Heru tertawa.
MENGIDENTIFIKASI POSISI KUNCI
Mengawali penyusunan rencana suksesi, pertama kali perusahaan harus mengidentifikasi posisi-posisi kunci di perusahaan kini dan mendatang. Identifikasi ini akan melahirkan semacam peta posisi kunci. Posisi kunci itu lajimnya dihubungkan dengan visi, misi, fokus, dan strategi bisnis perusahaan. Sebagai contoh, Bank Permata yang memfokuskan bisnisnya pada perbankan ritel, khususnya konsumer, tentunya menempatkan unit pemberian kredit kepemilikan mobil sebagai unit bisnis yang penting. Otomatis pimpinan di unit itu merupakan posisi kunci. Bagi bank atau perusahaan yang fokus di target pasar berbeda, posisi kunci berbeda lagi.
CPI mendefinisikan posisi kunci adalah level manajemen menengah ke atas karena semua posisi itu saling bekerjasama untuk menggerakkan roda perusahaan. Sejauh ini, tutur Iwan Djalinus, CPI memiliki tenaga potensial yang sangat memadai untuk 4-5 tahun mendatang. Sekarang pun, CPI sedang mempersiapkan tenaga-tenaga potensial untuk generasi berikutnya (5-10 tahun mendatang).
Perusahaan perbankan lajimnya menempatkan posisi kunci itu mulai dari group head ke atas. Soal penamaan group head ini mungkin saja beda antar perusahaan. Ada bank yang menyebutnya hanya sebagai head of saja, dan menempatkan group head setingkat General Manager (GM). Esensinya tetap sama: tanpa mereka roda organisasi akan berjalan pincang.
Setelah posisi kunci diketahui atau ditetapkan, tahap berikutnya adalah mengidentifikasi suksesor atau kader-kader terbaik di setiap unit itu. Mereka adalah karyawan yang memiliki kompetensi dan kinerja kerja yang bagus serta bisa dikembangkan. Mungkin karena pengalaman buruk selama ini, Bank Niaga bahkan membuat sistem suksesi berlapis dengan 3 orang suksesor yang siap menggantikan atasannya. Jadi, bila seorang pemimpin cabang Bank Niaga pergi karena satu dan lain hal, maka setiap hari sudah ada setidaknya 3 orang suksesor yang siap menggantikannya. Peringkat suksesor itu pun telah disusun, meskipun tidak mesti peringkat 1 langsung menggantikan sang pemimpin yang pergi.
Dengan segala perencanaan suksesi itu, tetap saja tidak ada jaminan 100% proses suksesi akan berjalan sesuai harapan perusahaan. Perkembangan kompetensi dan kinerja individu sangat tergantung kepada individu itu sendiri. Misalnya, ada saja kepala cabang bank yang tergiur menyalahgunakan wewenang dengan membobol dana nasabah seperti yang terjadi di BRI dan Bank Mandiri. Padahal, kinerja dan moral orang itu dinilai baik oleh perusahaan, dan oleh karena itu layak dipromosikan menjadi kepala cabang. "Itu kesalahan yang bersangkutan dalam memilih teman," tegas Rudjito, Direktur Utama Bank BRI (baca rubrik STRATEGI HC, red).
Heru Budiargo pun mengakui tetap saja ada orang yang telah dikembangkan berhenti di satu tempat, alias tidak bisa berkembang. "Tapi, memang tidak semua karyawan direkrut untuk menjadi direktur," imbuhnya tersenyum. (SPP)

Tidak ada komentar:

Poskan Komentar