Visi terdiri dari dua komponen utama - core ideology (ideology inti) dan envisioned future (memandang masa depan). Ia berperan penting dalam membentuk budaya korporat.
Kata-kata visi kini menjadi makanan sehari-hari di setiap organisasi. Namun, makin sering disebut, kata-kata visi itu juga kian membuat pusing. Banyak orang yang menyusun visi organisasi berdasarkan cita-cita atau mimpi ideal di masa depan, tapi tidak berdasarkan berbagai kondisi atau lingkungan yang mendukung perwujudan visi itu. Menurut James C. Collins dan Jerry I. Porras, penulis buku terkenal Built to Last, sebuah visi usaha yang baik dibangun atas dasar ideology inti (yang tidak pernah berubah) dan kemampuan memandang masa depan (yang masih bisa diubah-ubah).
Untuk mewujudkan visi tersebut, harus diciptakan organisasi dan penyelerasan strategik agar bisa mempertahankan core ideology dan mendorong kemajuan untuk menuju envisoned future. Penyelerasan itu membuat visi itu membumi, mengubahnya dari sekedar niat baik menjadi realitas kongkrit.
IDEOLOGI INTI
Ideologi inti adalah karakter yang membuat hidup sebuah organisasi dalam jangka panjang - semacam identitas diri yang konsisten sepanjang waktu dan melebihi siklus hidup produk/pasar, terobosan teknologi, model manajemen, dan pemimpin individual. Ideologi inti menjadi perekat bagi organisasi untuk bertumbuh, terdesentralisasi, terdiversifikasi, berekspansi ke pasar global, dan menjaga keberagaman dalam organisasi. Sumbangan terbesar para pendiri perusahaan visioner agaknya dalam membentuk ideologi dasar ini.
Ideologi tidak bisa diciptakan atau disusun dengan melihat lingkungan eksternal. Ia dihasilkan dari pencarian terhadap aspek internal perusahaan sehingga harus otentik. Ideologi inti dibutuhkan agar bermakna dan inspirasional bagi orang-orang dalam perusahaan. Dengan perkataan lain, ia tidak harus menarik bagi pihak luar. Adalah orang dalam perusahaan yang butuh pemahaman terhadap nilai dan tujuan inti untuk mendapatkan komitmen jangka panjang bagi keberhasilan perusahaan. Oleh sebab itu, ideologi inti memainkan peran penting dalam menentukan siapa yang berada dalam perusahaan dan siapa yang berada di luar.
Menurut Collins dan Porras, harus dibedakan ideologi inti dengan "pernyataan" tentang ideologi inti. Sebuah perusahaan bisa saja memiliki ideologi inti yang kuat tanpa sebuah pernyataan formal. Misalnya, Nike. Perusahaan ini memiliki tujuan inti yang sangat kuat, meski tanpa membeberkannya secara resmi.
Hanya saja, kedua pakar mengharapkan jangan sampai dalam menyusun nilai dan tujuan inti hanya sebatas permainan katakata. Tidak diperlukan pernyataan sempurna untuk menjelaskan ideologi dasar. Karena yang diperlukan adalah pemahaman penuh terhadap nilai dan tujuan inti perusahaan. Ekspresi nilai dan tujuan inti bisa dilakukan dalam banyak cara. Disarankan, sekali hal inti itu teridentifikasi, minta seluruh manajer menyampaikan pernyataan tentang nilai dan tujuan inti perusahaan menurut versi masing-masing.
Bedakan pula ideologi inti dengan konsep kompetensi inti. Kompetensi inti adalah konsep strategik yang menampung kapabilitas organisasi, sedangkan ideology inti berisi untuk apa perusahaan ada dan kenapa perusahaan eksis. Kompetensi inti harus diselaraskan dengan ideologi inti perusahaan - dan sering berakar pada ideologi inti - tetapi tidak sama dengan ideology inti.
Ideologi inti terdiri dari dua subkomponen berbeda, yaitu nilai inti (core value) dan tujuan inti (core purpose).
NILAI INTI
Nilai inti adalah ajaran esensial dan membuat hidup organisasi - berisi sejumlah prinsip panduan yang berlaku sepanjang masa yang tidak membutuhkan justifikasi eksternal. Ia memiliki nilai intrinsik dan penting bagi internal organisasi. Nilai inti tidak bisa dikompromikan dengan hasil finansial dan sasaran jangka pendek. Ia juga tidak sama dengan budaya spesifik atau praktik operasional tertentu.
Dalam banyak kasus, nilai inti bisa diperas menjadi lebih sederhana untuk menjadi panduan substansial. Perhatikan bagaimana Sam Walton menerjemahkan esensi nilai utama Wal-Mart: "Kami menempatkan pelanggan di atas segala-galanya .... Jika Anda tidak melayani pelanggan, atau mendukung siapa saja yang melakukannya, maka kami tidak butuh Anda." Juga bagaimana James Gamble secara sederhana dan elegan menjelaskan nilai inti P&G terhadap mutu produk dan bisnis yang jujur: "Ketika Anda tidak bisa membuat produk yang murni dengan timbangan yang benar, pergilah ke orang lain yang lebih jujur, kendatipun untuk itu harus memecahkan batu besar."
Menarik pula bagaimana John Young, mantan CEO HP, menerjemahkan HP Way secara sederhana namun mengena: "HP Way pada dasarnya berarti menghargai dan peduli terhadap individu. Anda harus melakukannya jika orang lain juga ingin melakukannya untuk Anda."
Begitulah. Nilai inti bisa dijelaskan dalam sejumlah cara berbeda, namun ia tetap ringkas, jelas, mengena, dan bertenaga. Perusahaan visioner, menurut Collins dan Porras, cenderung hanya memiliki sedikit nilai inti, biasanya antara 3 hingga 6. Sangat jarang perusahaan visioner yang memiliki nilai inti lebih dari 6, dan kebanyakan kurang dari jumlah itu. Itupun hanya beberapa saja yang benar-benar bisa dianggap nilai inti - nilai-nilai yang sangat fundamental dan sangat melekat.
Implikasi penting dari upaya artikulasi nilai inti tentunya ada. Nilai inti yang terlalu banyak menyebabkan nilai inti yang sebenarnya menjadi kabur. Salah satu cara yang bisa ditempuh dalam menyusun nilai perusahaan adalah dengan menanyakan pada diri sendiri tentang "Mana saja di antara nilai-nilai itu yang memungkinkan untuk tetap hidup beratus-ratus tahun terlepas dari perubahan eksternal apa pun yang terjadi - kendati lingkungan bisnis tidak mendukung nilai-nilai itu, atau bahkan 'menghukum'." Sebaliknya, tentukan nilai-nilai yang bisa diubah atau dihilangkan bila lingkungan tidak bersahabat dengan organisasi?
Satu hal yang perlu diingat adalah, jangan terperangkap dengan mengambil nilai inti perusahaan visioner untuk dijadikan nilai inti perusahaan Anda. Nilai inti atau budaya korporat tidak bisa datang dari luar atau mengambil nilai inti perusahaan lain yang dianggap bagus. Juga dengan mencontoh buku manajemen. Nilai inti harus digali dari ideologi inti perusahaan yang autentik, bukan dari mana-mana. Harus dipahami, ideologi inti ada sebagai elemen internal, sangat independen terhadap lingkungan eksternal.
Lihat bagaimana George Merck II (Merck) sangat yakin bahwa obat-obatan untuk pasien, dan ia ingin seluruh karyawan Merck juga memahami keyakinan itu. Thomas J. Watson Jr. menguraikan nilai inti IBM yang diperolehnya dari sang ayah: "Nilai-nilai itu adalah aturan hidup - yang harus dijaga dengan seluruh tenaga, ditanamkan kepada seluruh orang, dan diikuti dengan kesadaran penuh dalam setiap kehidupan karyawan."
David Packard dan Bill Hewlett, pendiri HP, tidak merencanakan HP Way secara khusus. Mereka merasa sangat berkepentingan tentang bagaimana bisnis seyogyanya dibangun dan langkah-langkah penyebarluasan nilai-nilai itu.
TUJUAN INTI
Tujuan adalah sejumlah alasan fundamental kenapa perusahaan harus ada selain hanya mendapatkan uang. Banyak orang yang salah mengambil asumsi bahwa perusahaan ada karena hanya untuk mencari uang. Jika perusahaan ingin eksis harus dicari alasan riil yang lebih dalam.
Tujuan inti tidak mesti unik. Bisa saja dua perusahaan memiliki tujuan yang hampir mirip seperti juga sangat mungkin dua perusahaan mempunyai sistem nilai yang sama, misalnya integritas. Peran utama dari tujuan inti adalah untuk memandu dan memberi inspirasi, tidak harus membuatnya berbeda. Sebagai contoh, banyak perusahaan bisa berbagi tujuan inti yang dimiliki Hewlett-Packard, yakni ingin berkontribusi terhadap masyarakat melalui peralatan elektronik untuk kemajuan ilmu dan kesejahteraan umat manusia. Pertanyaannya, apakah perusahaan itu bisa melaksanakannya sekonsisten HP. Seperti juga nilai inti, kuncinya adalah otentisitas, bukan keunikan.
Sebuah tujuan yang efektif mencerminkan pentingnya orang bekerja bagi perusahaan - ia membangkitkan motivasi - ketimbang hanya menjelaskan output organisasi atau target konsumen misalnya. Tujuan jangan dicampur-adukkan dengan tujuan spesifik atau strategi bisnis yang bisa berubah berkali-kali. Dalam mengidentifikasi tujuan, beberapa perusahaan membuat kesalahan dengan menjelaskan lini produk atau segmen konsumen yang dituju. Hindari pernyataan yang bersifat deskriptif.
Ambil contoh 3M. Perusahaan ini tidak menyusun tujuan berdasarkan bisnis adhesive dan abrasive, tetapi tujuan intinya adalah memecahkan masalah yang belum terpecahkan secara inovatif. Tujuan itu memungkinkan 3M memasuki berbagai bidang bisnis baru. Tujuan McKinsey bukan untuk melaksanakan konsultansi manajemen, tetapi membantu perusahaan dan pemerintah untuk lebih sukses, sehingga bisa saja dalam 100 tahun ke depan metode layanannya tidak lagi berbentuk konsultansi.
Saat diterima secara benar, tujuan lebih bersifat luas, fundamental, dan memberi daya hidup. Sebuah tujuan yang bagus seyogyanya memandu dan memberi inspirasi terhadap organisasi untuk bertahun-tahun. Memang, perusahaan visioner secara kontinu mewujudkan tujuan tetapi tidak pernah sepenuhnya mencapai atau menuntaskan tujuan itu. Walt Disney menerjemahkan upaya tiada henti dalam mewujudkan tujuan itu dengan pernyataan: Disneyland will never be compeleted, as long as there is imagination left in the world.
GE tidak akan pernah menuntaskan tugas untuk meningkatkan kualitas kehidupan melalui teknologi dan inovasi. JW Marriott akan terus ber-evolusi - dari bisnis A&W Root Beer, ke jaringan bisnis makanan, ke katering pesawat, ke hotel, dan ke bidang lain yang tidak seorang pun tahu di masa depan - namun tidak pernah bertumbuh di luar tugas fundamental "membuat orang yang jauh dari rumah merasa tetap dekat teman dan begitu dibutuhkan."
Sama halnya Motorola yang terus berevolusi - dari pengganti baterai untuk radio rumah, ke radio mobil, ke televisi rumah, ke semikonduktor, ke integrated circuit, ke komunikasi selular, ke sistem satelit, dan ke bidang bisnis lainnya di abad mendatang - namun tetap dalam koridor "dengan bangga melayani komunitas dengan menyediakan produk dan jasa bermutu superior dan harga yang fair."
Disney akan terus ber-evolusi - dari kartun, ke film animasi berdurasi panjang, ke klub Mickey Mouse, ke Disneyland, ke karya box office, ke EuroDisney, dan ke bidang lain yang kelak belum jelas lagi - namun tetap pada tujuan inti "memberikan kegembiraan kepada jutaan orang".
MEMANDANG MASA DEPAN
Komponen kedua dari visi adalah memandang masa depan (envisioned future), yang oleh Collins dan Porras dibagi atas dua bagian: tujuan yang berani selama 10-30 tahun ke depan dan deskripsi jelas tentang wajah perusahaan bila berhasil mencapai tujuan yang berani itu. Tujuan yang berani itu bisa bersifat kuantitatif atau kualitatif, misalnya menjadi perusahaan dengan pendapatan US5 miliar sebelum 2000 (Wal-Mart 1990), mendemokratisasi bisnis otomotif (Ford, awal 1900-an), menjadi perusahaan yang paling mengubah citra produk Jepang yang bermutu rendah secara global (Sony, awal 1950-an).
Pemilihan ungkapan "memandang masa depan" sejatinya bermakna ganda dan paradoks. Di satu sisi, ia memunculkan perasaan kongkrit - sesuatu yang jelas, nyata, bisa dilihat, disentuh, dirasakan. Di sisi lain, hal itu mencerminkan satu waktu yang belum terealisasi - sebuah mimpi, harapan, atau aspirasi. (SPP)
Tidak ada komentar:
Posting Komentar